Дэвид Рэндалл - Универсальный журналист
10. Не забывайте о напряжении, возникающем между статьями, расположенными вертикально и горизонтально.
Живость и энергию газетным страницам придает контраст, или напряжение между горизонталью и вертикалью.
11. Не следует располагать статьи с заголовками одинаковой ширины друг над другом.
Один из лучших способов создать скучную страницу — сделать так, чтобы значительная часть находящихся на ней статей имела заголовки одинаковой ширины. Можно сделать страницу еще скучнее — поместить статьи с заголовками одинаковой ширины друг под другом. Например, если статья шириной в три колонки находится над другой статьей той же ширины, ее заголовок можно расположить на одной колонке — на средней.
12. Старайтесь не выстраивать заголовки в одну линию.
Это не просто вопрос утомительности. Заголовки, сталкивающиеся друг с другом, затрудняют чтение. А расположенные бок о бок заголовки одинаковой ширины затрудняют его еще больше. Если же эти заголовки достаточно объемны, то их легко принять за единое целое. Этого опять-таки легко избежать, используя фотографии.
13. Используйте графику, чтобы оживить подачу материала.
Это особенно благотворно сказывается на тех полосах, где есть много слепого текста вдали от основной фотографии. Ценность любого текста только возрастет, если к нему есть иллюстрация, пусть и маленькая.
14. Помните: выделить все — не выделить ничего.
Вам следует решить, каким материалам будет уделено основное внимание, и пусть дизайн прочих будет более спокойным. В конце концов, алмазная брошь куда эффектнее смотрится на простом черном платье, чем на пестрой блузке.
15. Все время изучайте другие газеты.
Анализируйте причины их успеха. Не ограничивайтесь только изданиями, выходящими в вашей стране. Ищите, где только можете, зарубежные газеты и изучайте их.
Представляется разумным принять концепцию универсального подхода к газетному дизайну. Однако универсальный не значит одинаковый для всех. С учетом творческих способностей газетных дизайнеров должны быть и будут индивидуальные интерпретации газетного дизайна.
Рольф Ф. РехеГлава 18
Как управлять подчиненными
Насколько я могу судить, газета далека от идеалов демократии.
Сэр Гордон Дауни, 1990 год.Однажды ночью в конце девятнадцатого века Джеймс Гордон Беннетт-младший, владелец и издатель «International Herald Tribune», поднялся с мягкой постели в своей огромной квартире на Елисейских Полях в Париже и велел своему шоферу доставить его в редакцию газеты. Он пребывал в дурном расположении духа. Он убедил себя в том, что его газета — не такая, какой ей следует быть, и твердо намеревался что-то предпринять.
К внезапным ночным визитам своего блистательного, но капризного работодателя сотрудники «International Herald Tribune» привыкли. На самом деле они были более готовы к ним, чем то мог представить сам Беннетт. Они заключили сделку с его дворецким, и неверный слуга согласился каждый раз звонить в редакцию и оповещать находящихся там о приближении Беннетта.
Однако на этот раз никакого звонка не было. И вот, некоторое время спустя, в редакцию ворвался Беннетт, все еще в той самой красной пижаме, что была на нем, когда он погрузился в раздумья «на ночь». Сейчас он был в холодной ярости. Не переводя духа, он обратился к ошеломленным сотрудникам с речью, в которой высказал им все свои претензии — и тут же уволил всех, кто сидел по правую руку от него.
Это был далеко не единственный пример эксцентричных и деспотических методов Беннетта. В другой раз он уволил музыкального критика Чарльза Генри Мельтцера за длинные волосы. Была еще «история с телеграммами». Это произошло, когда он телеграфировал У. Рейку, редактору своей нью-йоркской газеты, требуя прислать в Париж одного из сотрудников. Рейк отбил телеграмму, что этот сотрудник — «незаменимый человек» в Нью-Йорке. После чего Беннетт по телеграфу запросил список всех таких же «незаменимых», и, получив его, отправил Рейку еще одну телеграмму: «Всех уволить. Не желаю, чтобы на меня работали незаменимые люди».
В отношении к подчиненным как к личным рабам, которыми можно пользоваться и злоупотреблять по собственной прихоти, Беннетт не одинок. Но какова бы ни была культура в вашей газете и в обществе в целом (а еще немало мест, в которых есть где развернуться возможному тирану), вам нет нужды становиться одним из его последователей. Это не только вопрос достоинства, здесь примешивается и личный интерес. Управляйте подчиненными хорошо, и получите от них куда больше. Довольные работники просто лучше и изобретательнее трудятся, чем затурканные, запуганные, задавленные и высмеянные.
Как и почти все в журналистике, управление подчиненными — вопрос не изучения нескольких приемов, а вдумчивости и честности. У некоторых к этому врожденный талант, и их подчиненные журналисты готовы проползти ради них по битому стеклу. Остальным из нас приходится учиться этому на собственных ошибках. Все нижеследующее основано на опыте, который я почерпнул из своих ошибок. К величайшему сожалению, я не всегда пользовался приведенными здесь правилами на практике.
1. Ликвидируйте барьеры между собой и подчиненными.
Первое, на что следует обратить внимание, придя в редакцию газеты, — ее география. Есть ли там большой офис с открытой планировкой, где сотрудники могли бы свободно общаться и взаимодействовать? Или вся редакция состоит из множества тесных клетушек? Насколько свободен доступ к редактору и руководству газеты? Не приходится ли сотрудникам прокладывать туда путь через заслон из пары грозных секретарш? Где работают руководители отделов? Вместе с подчиненными или отгородившись от них?
Такие детали влияют на взаимоотношения в газете — а взаимоотношения определяют качество работы. Редакторы и руководители отделов должны сидеть вместе с подчиненными. Они будут видеть, как те работают, услышат, когда работа над сюжетом заходит в тупик и, что самое главное — их подчиненные будут видеть их и чувствовать, что начальство делит с ними тяготы и неразбериху рабочего дня. Если у вас есть личный кабинет, постарайтесь пользоваться им пореже, и закрывайте дверь только по необходимости.
2. Добейтесь того, чтобы ваша справедливость была заметна.
Это особенно важно в отношении платы и условий работы. Мне повезло — я всегда работал в тех странах и газетах, где была развита культура справедливого отношения. В общенациональных газетах в Великобритании (но не в провинции) у журналистов обычно есть хорошие офисы и оборудование, хорошая зарплата, шестинедельный отпуск, и относятся к ним как к взрослым людям. Атмосфера в этих газетах неформальная, но деловая, практически никто не смотрит на часы (разве только чтобы уточнить, скоро ли сдавать материал), и стимулом для журналистов в той же мере, что и какое бы то ни было наблюдение со стороны боссов, служит их собственный «кодекс» профессиональной чести. И в общем и целом ко всем относятся одинаково. Не существует значительных различий в оплате труда людей, занимающихся одним и тем же, и коллеги примерно представляют, кто сколько зарабатывает.
А это жизненно необходимо. Относитесь к подчиненным справедливо, справедливо оплачивайте их труд — и вы будете вправе требовать от них качественной работы и самоотдачи. Но крайне важно, чтобы справедливость была ощутимой. В редакциях рождается достаточно слухов и жалоб без сознательной уклончивости руководства в вопросах оплаты и расчетливого предпочтения одних сотрудников другим. Относитесь ко всем одинаково, где это возможно, и делайте это открыто.
3. Разговаривайте с каждым подчиненным каждый день.
Поддерживайте личный контакт с каждым из сотрудников — пусть это даже будет просто приветствие или прощание в конце рабочего дня. Если вы считаете, что у вас нет на это времени — выкройте его, поскольку чем больше штат, тем важнее такое поведение. Присядьте на край стола сотрудника, поинтересуйтесь, как подвигается работа, есть ли новые идеи. Поинтересуйтесь, как дети, как он провел выходные, вышла ли из больницы его бабушка и так далее. Расспрашивайте их обо всем. Некоторые сотрудники могут вам не нравиться, но вопрос не в этом. Вы разговариваете с ними не для того, чтобы просто поболтать, но чтобы дать им почувствовать их значимость.
4. Приветствуйте новые идеи.
Хорошая журналистика — это свежее мышление, вызов привычному, развенчание мифов, очевидные вопросы, которые почему-то никому раньше не приходили в голову, а если и приходили, то их стеснялись задавать. Кумиром для журналиста должен быть маленький мальчик из сказки Ганса Христиана Андерсена «Новое платье короля». Это относится как к работе вне редакции, так и внутри ее. Ваши работники должны чувствовать, что они могут высказать вслух свои идеи, порой необычные, не боясь того, что будут высмеяны. Они должны быть способны сказать: «Понимаю, что это несколько неожиданно, однако нельзя ли сделать так-то и так-то?» Или задавать простые вопросы, не боясь услышать в ответ презрительное фырканье. Это ваша работа — создать атмосферу, где сотрудники могли бы высказывать рискованные идеи и дерзко мыслить.
