Максим Калашников - Вперед, в СССР-2!
Но возможны и более смелые проекты. Скажем, в 2003 году очень многим казалось, что отечественная электронная промышленность обречена на смерть как полностью неконкурентоспособная и отсталая, разоренная к тому же в 1990-е годы. Однако наша беседа с одним из высокопоставленных руководителей Российского агентства по системам управления выявила ошеломляющие вещи.
– На каких же направлениях Россия все еще конкурентоспособна, на что надо делать ставку в наши дни?
– В каждой нашей подотрасли есть свои «жемчужины». Например, разработки в области цифрового телевидения и радиовещания, по которым мы идем во главе мировой гонки. Если взять электронно-компонентную базу, то отстали мы далеко не везде. В апреле 2002 года президент России утвердил основы государственной политики развития этой сферы. В документе закреплены те направления, в которых наша страна сохраняет конкурентоспособность. Тут и квантовая электроника, и наномеханика, инфракрасная техника, твердотельная (цифровая) электроника.
У нас есть отличные разработки в наноэлектронике, в электронике гетероструктур и радиационно-стойкой электронике. Мы располагаем серьезным потенциалом в развитии твердотельной, электронно-вакуумной и СВЧ-электронике.
Философия наша ясна: не надо копировать все, что делают за рубежом. Конечно, нужно обеспечивать отечественное оружие собственной электроникой. В остальном же, сосредоточившись на направлениях «главных ударов», наша электронная промышленность мало-помалу завоевывает гражданский рынок и в России, и за ее пределами.
Конкретный пример. В нашей электронике ставка делается на сложнофункциональные блоки в одной микросхеме. Проще говоря, нужно изготавливать такой чип, который целиком обеспечивает управление и цифровым фотоаппаратом или телевизором, и противотанковым снарядом. Мы уже формируем для этого соответствующие школы и дизайн-центры. В 2004 году начнем серийное производство цифровых телевизоров именно с такими сложнофункциональными блоками, и это будет производство мирового уровня. Ведь за цифровым телевидением с его сверхчетким изображением и стереозвуком – огромное будущее.
В дальнейшем же предстоит перейти к системам, в которых один кристалл сможет осуществлять функции конкретной аппаратуры.
– Но каким образом обеспечить прорыв?
– За счет рационализации всей отрасли. Прежние четыре «электронных» министерства СССР отгораживались друг от друга, по отдельности вели научные программы и создавали экспериментальные базы, обладали четырьмя особыми аппаратами управления. Они строили параллельные производственные цепочки и дублирующие производства, распыляя средства. Предприятия с высоким уровнем технологии оказывались разбросанными по разным министерствам, и объединить их в рамках перспективных проектов было трудно. Мы же убираем ведомственные границы и путем выстраивания оптимальных, динамичных схем можем добиваться успехов с гораздо меньшими затратами. Мы заменили ведомственный подход в управлении целевым, «делократическим» методом. Возможностей для сосредоточения сил и средств на приоритетных направлениях стало больше. Выигрыш достигается и за счет создания единого информационного поля. Это раньше предприятия одного ведомства не знали о том, что делают их коллеги из другого министерства. А теперь информация о выгодных проектах становится общим достоянием.
– Но все же Минрадиопром и Минэлектронпром СССР были богатейшими концернами, с бездонными бюджетами, мощным управленческим аппаратом. Им беспрекословно подчинялись директора всех подопечных предприятий. И пусть с огромными недостатками, но они обеспечивали развитие отечественной электроники. Одни госпрограммы, на которые министерствам государство выделяло миллиарды еще советских рублей и сотни миллионов долларов, чего стоят. Разве может сравниться с ними небольшое РАСУ со штатом в 107 человек? В отличие от прежних министерств агентство не ворочает государственными заказами, часть ваших подопечных предприятий уже приватизирована. Не оказались ли вы в положении «главноуговаривающего»?
– Вы не совсем правы. РАСУ, как и другие агентства, выступает государственным заказчиком по нескольким программам. Например, по мобилизационной подготовке экономики. Здесь мы заключаем контракты с предприятиями разных форм собственности, которые в обмен на налоговые льготы и наше непосредственное участие создают у себя необходимые мощности, внедряют нужные технологии.
Есть и второй рычаг влияния. РАСУ проводит конкурсы на осуществление работ по федеральным целевым программам. Скажем, по развитию ГЛОНАСС-М – глобальной навигационной системы, для которой нужно создавать приемники и наземную инфраструктуру в целом. Здесь мы работаем вместе с Росавиакосмосом и готовим серийное производство аппаратуры в рамках солидного инвестиционного проекта. Также РАСУ задействовано в программе «Национальная технологическая база» и в ряде других проектов. И, конечно, мы выступаем заказчиком по части работ федеральной целевой программы реформирования ВПК. Формируем интегрированные структуры, занимаемся технико-экономическим обоснованием их создания.
Естественно, никто не будет против увеличения государственных ассигнований на эти программы, против наращивания оборонных заказов на оснащение армии передовыми системами управления и средствами связи. К сожалению, возможности государственного спроса ограниченны и поэтому нужно «вертеться» в рамках бюджетных средств.
– А можно ли приоткрыть для читателей «кухню» создания новых интегрированных структур в ВПК? Как они проектируются: «сверху» или «снизу»?
– РАСУ старается формировать такие структуры на важных направлениях, где они могли бы решать задачи в комплексе – от разработки до производства, сопровождения изделий в течение жизненного цикла и их утилизации. Примером такого объединения стал концерн ПВО «Алмаз-Антей».
Механизм создания интегрированных структур – многоступенчатый. Сначала поступает предложение о формировании компании, затем мы собираем руководителей предприятий и обсуждаем с ними без всякого давления, кто мог бы участвовать в перспективной программе. После этого составляется технико-экономическое обоснование для строительства такой структуры. Еще до ее складывания мы изучаем экономические перспективы будущей компании. Отмечу сразу: в новые структуры мы включаем не все предприятия. Без всякой жалости отвергаются те, кто довел себя до банкротства, кто не имеет «уровневых» разработок, кто не сохранил свои технологические процессы. И только когда проект новой структуры получит «добро» на коллегии РАСУ, он попадает (уже в виде пакета документов) на межведомственную комиссию при Минпромнауки. Если же и она одобряет инициативу предприятий, то окончательное решение принимает правительство.
Интеграция – крайне полезное для наших отраслей явление. Улучшается управляемость: ведь специалисты РАСУ входят в руководящие органы новых структур. И, кстати, интегрированные структуры в сфере нашей ответственности есть уже давно. Например, холдинговая компания «Ленинец» и «Росэлектроника»…
– Способна ли подобная интеграция помочь России прорваться на тех направлениях, о которых вы говорили?
– Интегрированным структурам легче воспользоваться выгодами глобализированной экономики, чем разрозненным предприятиям. Напомню, что после развала СССР Россия не может быть на полном самообеспечении. У нас не хватает современных производств кремниевых пластин, из которых делают микросхемы. Каждый такой завод стоит от полутора до двух миллиардов долларов, и ставить их в России сегодня никому не по карману. Но зачем это делать, если такие производства есть во многих странах Третьего мира? Ведь главные прибыли получает не производитель кремния, а тот, кто разрабатывает микросхемы. Кремниевых фабрик в мире сотни, все они ищут заказы. Все, что проектируется у нас, в виде заданий и фотошаблонов пойдет, допустим, в Малайзию. Вот и пусть азиаты «пекут» чипы по нашим проектам, а интеллектуальная собственность и ноу-хау остаются у нас. Крупная структура не только сможет организовать процесс производства с таким глобальным охватом, она будет ревниво оберегать залог своих прибылей – интеллектуальную собственность.
С другой стороны, интегрированная компания способна эффективно сократить накладные расходы, снизить издержки производства. Причем и тогда, когда она выходит на рынок с гражданской продукцией, и тогда, когда выполняет оборонный заказ. Это раньше каждое оборонное предприятие было самодостаточным «колхозом» – эдаким «натуральным хозяйством», в котором директор стремился обзавестись всем мыслимым набором производств, чтобы ничего не заказывать на стороне. В наши дни это выливается в огромные затраты. Зато в интегрированной структуре, произойдет естественное разделение труда. У кого там, скажем, механообработка лучше всех по качеству, да и по цене ниже? Вот ему и достанутся заказы со всех предприятий. А если такое производство найдется вне группы, то заказы надо отдавать туда! Если же эффективность использования мощностей растет, то легче и модернизацию производства проводить: уже не возникнет вопросов, на какие участки нужно ставить передовое оборудование.
