Юрий Мухин - Россия — не Сингапур. Какой ВВП нам нужен
…в Сингапуре существовало четкое разделение между рядовыми рабочими и управленцами, поэтому дипломированный специалист из университета или политехнического института сразу попадал на управляющую должность. В Японии же было не так.
В 1967 году, находясь с визитом в Японии, я посетил судоверфь в Иокогаме, принадлежавшую компании ИХИ, которая являлась нашим партнером по совместному предприятию на судоверфи "Джуронг" в Сингапуре. Вице-президент компании доктор Шинто был крепким, энергичным, способным человеком и выдающимся инженером. Подобно другим рабочим, он был одет в рабочую форму его компании. Он носил резиновые ботинки и каску и выдал мне такие же, когда мы отправились осматривать верфь. Он знал здесь каждый дюйм и бегло объяснял мне все по-английски. Японские рабочие были очень дисциплинированными, трудолюбивыми, сплоченными и высокоэффективными работниками.
Когда мы вернулись в его кабинет, за завтраком он объяснил мне различие между британской и японской системой управления. Японские управляющие и инженеры начинали свою карьеру на рабочих должностях, — прежде чем получить продвижение по службе, они должны научиться понимать рядового рабочего. Британский управляющий на верфи сидел в покрытом коврами кабинете и никогда не спускался в цех или на верфь к рабочим. Это плохо сказывалось на морали и производительности труда.
Спустя некоторое время, в том же году, я посетил верфи фирмы "Свон энд Хантер" в Тайнсайде, в Великобритании. Сэр Джон Хантер показывал мне верфь. Контраст с Японией был разительным. Сэр Джон носил прекрасно сшитый костюм и начищенные до блеска туфли. Мы приехали на верфь на "роллс-ройсе". Когда мы прошли по замасленному цеху, на нашу обувь налипла грязь, — такой грязи на верфи в Иокогаме я не заметил. Перед тем, как снова сесть в "роллс-ройс", я заколебался, а сэр Джон — нет. Он вытер подошвы ботинок о землю, а, забравшись в автомобиль, — вытер оставшуюся смазку о толстый бежевый коврик. Он предложил мне сделать то же самое. Видимо, я выглядел удивленным, потому что он добавил: "Они смоют грязь шампунем". Чтобы позавтракать, мы отправились не в его кабинет, а в гостиницу "Госфорт", где нам подали превосходный завтрак. Затем мы отправились поиграть в гольф. Британские управляющие жили стильно».
Еще раз отдам должное Ли: чтобы понять происходящее, он, как видите, не жалел ни времени, ни обувь, которую, кстати, ему шили на заказ. Но видел Ли только внешние проявления — с одной стороны, руководителей, которые начинают с рабочих должностей и обедают прямо на заводе, а, с другой стороны, руководителей на «роллс-ройсе», в ресторанах и в поле для гольфа. И по тому, что Ли видел, он пытался понять причины эффективности японцев. Но все виденное им — это следствия, по которым понять истинные причины невозможно.
Да, подчиненные люди редко могут сформулировать свое мнение о руководителе — объяснить, почему они думают о нем так, а не иначе, — но определенное мнение у них подсознательно складывается, и они им руководствуются.
И в этом мнении подчиненных руководители делятся на два разных типа.
Первый тип — это руководитель, который осознает себя отцом семьи, состоящей из его подчиненных. Мысль очень старая, тем не менее, она очень трудная для понимания. Еще Александр II сетовал хирургу Пирогову, что в России мало кто понимает, что начальник — это слуга своих подчиненных. А ведь и отец — это слуга своей семьи.
Про то, что нужно быть отцом семьи, легко болтать, легко корчить из себя отца, но жизнь не спектакль и эту роль в жизни не сыграешь, по крайней мере, долго не сыграешь и всех не обманешь. Тем более не сыграешь, что сегодня уже мало кто понимает, как выглядит настоящий отец в обычной семье — каковы его обязанности по отношению к детям и возникающие из этих обязанностей права. А руководителю нужно ощущать себя именно настоящим отцом, нужно жить этим. И неважно, как вы сами оцениваете своих подчиненных, вполне возможно, как ленивое и тупое стадо, но деваться некуда — вы их отец, а они ваши дети. Повторю: отсутствие примеров настоящих отцов делает эту мысль очень трудной для понимания.
Вот я неоднократно пытался пояснить, что такое отец коллектива, на одном из примеров работы своего товарища по заводу, практика на инженерных должностях, начальника цеха А. Григорьева, носившего тогда у всего завода общепринятое прозвище «Тятька». Как вы понимаете, такую кличку у народа мог получить человек только определенных качеств. Действительно, какой бы коллектив он ни возглавлял, коллектив был уверен, что Тятька сделает все, чтобы и план выполнить, и коллектив максимум зарплаты получил, и ленивые хитрецы за чужие спины не спрятались. В данном случае ему поручили в другом цеху выправить работу печи, год плохо работавшей и практически вышедшей из строя. Печь работала круглосуточно, а обслуживали ее четыре бригады рабочих по четыре человека в каждой бригаде, сменяющие друг друга через 8 часов. Рабочие на этой печи получали мизерную зарплату из-за того, что печь выполняла план едва наполовину и постоянно простаивала из-за непрекращающихся аварий. Тятька пришел на печь и много суток подряд не отходил от нее, уделяя для сна несколько часов тут же на пульте печи. Рабочим предстояла тяжелая работа, Тятька объяснил, как ее делать, и пока он стоял возле них, рабочие так-сяк эту работу делали, но как только Тятька отошел, они тут же бросили шуровки и сели. Он вернулся, схватил лопату и ударами плашмя по спинам снова погнал рабочих к печи.
Вот когда я этот случай рассказываю, поднимается вопль: «Рабочих бить нельзя!». Правильно! Вам нельзя. И не пробуйте! Мигом окажетесь с побитой мордой, после чего познакомитесь с прокурором. Но это вы, а то — Тятька! И рабочие соседних печей и остальные бригады этой печи отнеслись к действиям Тятьки с пониманием и осуждением тех, кого он направлял на работу лопатой: «Ишь, хитрые гады, как Тятьку разозлили!». Почему? Потому, что Тятька старался не для себя, а для семьи — для всех 16 человек, работавших на этой печи, для всего цеха, который тоже не выполнял план из-за этой печи, посему и общецеховые работники не имели полноценной зарплаты. А эти хитрые рабочие хотели в холодке пересидеть свою смену, а тяжелую работу оставить своим товарищам из следующей смены. А в семье так не принято, в семье таких хитрых не любят (хотя сами и норовят схитрить). Пример, конечно, экстравагантный и не годится для обучения подрастающего поколения руководителей, поэтому я привел его в обоснование мысли, что просто сказать, что начальник должен быть отцом, — это ничего не объяснить, поскольку нынешние люди не понимают того, кто такой отец и что он семье обязан.
Поэтому попробую хотя бы так: это человек, у которого в семье своих интересов нет — у него только интересы семьи, это главный слуга семьи. Думаю, что я и этим мало что объяснил, но, по крайней мере, я старался.
Второй тип руководителя — это умный «специалист», некий дрессировщик, которому в управление дали стадо животных. Как умный руководитель, он делает из этих животных хороших работников при помощи наказаний и поощрений и всяких умных мероприятий — учиться их заставляет, призывает к творчеству и повышению качества продукции и т. д. Такой начальник может быть в духе времени и демократом — с каждым рабочим может за руку здороваться. Но все это не то! Да пусть хоть целуется, но если у начальника нет искреннего убеждения, что он с подчиненными — это одно целое, что он их слуга, то подчиненных, даже глупых, не обманешь. И будет начальник отдельно, а подчиненные — отдельно. В результате начальник подчиненным будет рассказывать про радость творчества, про большую премию, а подчиненные будут подозревать, что дрессировщик для каких-то своих целей убеждает их научиться прыгать сквозь горящий обруч. А оно им надо — для его цели прыгать? Для семьи — пожалуйста, но для него — зачем?
Если трудовой коллектив — это семья под управлением «отца», то тогда проблемы отца — это проблемы всей семьи. Тогда все подчиненные будут думать, и как брак продукции устранить, и как качество поднять, и рацпредложения будут подавать, и считать за честь, если их предложения будут приняты. И если такой начальник дрючит нерадивых членов семьи, то в глазах остальной семьи он не просто прав — он и обязан дрючить! На то и отец.
А если во главе трудового коллектива «умный менеджер», то его проблемы — это только его проблемы. Зачем подчиненным о них думать? Им надо думать, как свой труд начальнику подороже продать, а чтобы труд был дорогим, надо работать поменьше, а зарплату с начальника требовать побольше.
Вот этим японцы и отличаются — у них фирмы строятся на принципах семьи, но это идет сверху вниз — сначала начальники должны стать отцами, а потом и рабочие увидят в фирме семью. Причем японцы этой своей особенности и не скрывают, и «умные менеджеры» всего мира о ней знают, но как это — быть отцом — понять не могут. А внешне все может быть одинаково, скажем, у нас на заводе, как и у японцев, тоже все инженеры начинали работать на рабочих должностях. Ну и что? У нас инженера на рабочей должности всего лишь обучали работе, а у японцев его еще и вливают в семью.
