Владимир Цветов - Пятнадцатый камень сада Рёандзи
— Знаков отличия так много, — сказал я, — что возникает мысль об огромных премиях, получаемых кружками.
— Премии? — удивился руководитель кружка. — Какие премии? Мы ничего не получаем. Разве не должны мы отдавать долг признательности концерну, который заботится о нас?
Я догадался, что у руководителя кружка при поступлении в "Мацусита дэнки" в голове был, наверняка, самый белоснежный лист бумаги — читатель, вероятно, помнит высказывание кадровика страховой фирмы, куда пришли наниматься "и физики и лирики". На этом листе живописцы концерна вовсю поработали кистями, подумал я. Когда же узнал, что за улучшение технологии пайки печатных плат члены "кружка контроля качества" этого же цеха получили по 13 долларов, а в целом рабочие завода вознаграждаются шестьюдесятью центами за предложение, то понял: самым большим вымпелом следовало бы отметить сотрудников концерна "Мацусита дэнки", которые занимаются идеологической обработкой сознания рабочих. На каждом предложении "кружков контроля качества" японские предприниматели зарабатывают в среднем 5 тысяч долларов в год. Таких предложений набирается в Японии в расчете на одного рабочего до шестидесяти, а в "Мацусита дэнки" — до 99 ежегодно.
— Каковы цели, общие для всех кружков в цехе? — был следующий мой вопрос.
— Их три, — сказал рабочий. — Первая — максимально выявлять и развивать способности каждого члена кружка. Вторая — создавать благоприятную, светлую атмосферу на рабочих местах. И третья цель, самая главная — достигать, благодаря осуществлению двух предыдущих, высокой производительности и отличного качества.
Все цели как нельзя лучше соответствуют интересам предпринимателей. В первое десятилетие периода пожизненного найма рабочие учатся за счет фирм в общей сложности 500 дней. Поскольку станки, механизмы на крупных японских предприятиях обновляются через 5–7 лет, нужна постоянная учеба. Но предпринимателям она обходится дорого. Так почему бы не переложить часть забот по повышению квалификации рабочих на "кружки контроля качества"? Ведь участие в кружках действительно расширяет их технический кругозор.
Что касается создания "благоприятной, светлой атмосферы" на рабочих местах, второй цели кружков, то и здесь предприниматели извлекают изрядную выгоду. Усиленно пропагандируемые иллюзии, что члены кружка наряду с менеджерами решают вопросы производства и вместе с высшим руководством обеспечивают усиление позиций фирмы на рынке, прославление ее имени, способны соответствующим образом повлиять на моральный климат в бригаде, в цехе, на заводе, на производственную активность рабочих.
"Каждый занятый на заводе — управляющий" — лозунг, который встречается в "Мацусита дэнки", в "Ниссан", в других крупных фирмах столь же часто, как и призывы поднимать качество. Менеджеры насаждают фарисейскую мысль о равной роли на производстве трудящихся и предпринимателей, всячески стремятся культивировать у рабочих рачительное отношение к предприятию. В этом случае у них не появится желания беспричинно остановить конвейер, неправильно оплатить обеды в столовых без кассиров. Вот она, связь, которую я не сразу схватил в фирме "Сони".
Исключительная важность для предпринимателей конечной, третьей цели "кружков контроля качества" очевидна. На телевизорном заводе "Мацусита дэнки" я спросил у главного инженера, сколько времени нужно предприятию для внедрения в производственный процесс принципиально новой технологии? Из ответа явствовало, что на внедрение, например, полностью роботизированной поточной линии по сборке телевизорных шасси со всей смонтированной на них электроникой потребовался год. Если бы я собственными глазами не видел эту линию и не познакомился с доской показателей соревнования бригад наладчиков, я не поверил бы главному инженеру. Диаграммы соревнования подтверждали, что монтаж линии длился ровно год.
— От начала разработки до выпуска в продажу телевизора с абсолютно новой электронной схемой, смонтированной на более совершенном, ранее не применявшемся шасси, проходит обычно год. На освоение очередной модели телевизора, отличающейся от прежней внешним видом и ограниченными конструктивными изменениями, мы тратим примерно три месяца, — сказал главный инженер. И это тоже было правдой.
В ряду главных причин, позволяющих добиться высокой производительности и отличного качества продукции, главный инженер назвал поголовный охват рабочих "кружками контроля качества". Тем самым "он засвидетельствовал достижение цели, ради которой предприниматели пошли на создание кружков и постепенно расширили диапазон их деятельности. В "Мацусита дэнки" половина тем, взятых кружками для разработки, охватывает вопросы обеспечения качества, а 40 процентов — повышения производительности труда. В других фирмах кружки берутся за снижение издержек производства, за усовершенствование инструмента и оборудования, за улучшение технологического процесса. Иными словами, "кружки контроля качества" стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы рабочих. Собрание кружка на телевизорном заводе "Мацусита дэнки" подтвердило это.
Первым выступил руководитель кружка. Он напомнил, в каком состоянии находится разработка темы "Улучшение качества продукции за счет повышения точности работа механизмов на конвейере", что сдерживает продвижение работы вперед. Затем слово взяли один за другим члены кружка. Видно было, что все готовились к собранию — у многих я заметил в руках выписки, схемы, листочки с вереницами цифр. Судя по обсуждению, некоторые предложения оказались неудачными, но никто не подверг насмешкам их авторов — замечания касались только выдвинутых ими идей. И эта уважительность, несомненно, способствовала творческому настрою участников собрания.
Сотрудник концерна, организовавший для нас телевизионные съемки на заводе, объяснил, что собрание получилось продуктивным — в общих чертах найден путь улучшения качества за счет повышения точности работы механизмов. Осталось конкретизировать его в технической документации. Итог, как общую, групповую идею, записали в резолюции собрания. В нее отдельным пунктом включили просьбу к администрации помочь с расчетами на ЭВМ и с чертежными работами. "Администрация в таком содействии никогда кружкам не отказывает", — сказал сотрудник концерна, наш гид.
Увлеченно, я сказал бы, азартно говорили рабочие на собрании. Я далек от мысли, что только озабоченность улучшением качества продукции вызвала в них душевный подъем. Уверен, что современные иезуиты с менеджерскими дипломами блестяще использовали в интересах бизнеса и такую специфически японскую черту, как почти полное отсутствие у японцев общественной жизни и внеслужебного общения друг с другом. На крупных предприятиях запрещена деятельность любых политических партий. Нет и общественных организаций. Профсоюзы в концернах и фирмах типа "Мацусита дэнки" и "Ниссан" не в счет. Их недаром называют "хозяйскими профсоюзами". У японцев не принято ходить в гости. Но людей тянет к общению, тем более что волею кадровиков и их усилиями в бригадах собраны сходные по характеру люди. Вот менеджеры и предоставили им возможность человеческого общения, неформального контакта друг с другом в "кружках контроля качества".
Другая японская национальная особенность, которая превращает кружки в сильное средство выявления способностей и вдохновения рабочих, — это необыкновенная забота японцев о собственной репутации, о производимом на окружающих впечатлении. Стыд в Японии ест глаза, однако не в любой ситуации. Мнением случайных попутчиков пренебречь не страшно. Но оценки членов своей общины — совсем иное дело. Чувство принадлежности к группе, отрицательное суждение которой ужасней, чем гнев далеких и, по японскому поверью, не слишком строгих богов, и заставляет рабочего с жаром участвовать в деятельности "кружка контроля качества".
А чтобы пыл не ослабевал, предприниматели учитывают кружковую активность персонала при начислении, скажем, "бонусов", при сдаче экзамена на разряд или при выплате выходного пособия.
Коносукэ Мацусита в своих философских трактатах наставляет: "Если хочешь получать многое, нужно и отдавать многое". Судя по годовому финансовому отчету, концерн "Мацусита дэнки" немало получил благодаря творческой энергии и инициативе рабочих, реализованных, в частности, через "кружки контроля качества". По сумме продаж концерн занял в Японии второе место, а в списке самых прибыльных электронных и электротехнических фирм мира уступил чемпионский титул лишь американской "Дженерал электрик", обойдя, однако, главного конкурента по такому важному экономическому показателю, как объем реализации в расчете на каждого работника.
Самая тщательно охраняемая тайна концерна — издержки производства. Тайну эту берегут, как атомные секреты в военных министерствах. Даже "кружки контроля качества", работающие над снижением издержек при изготовлении того или иного узла, не знают, во что обходится готовая продукция. Очень уж не хочется концерну, чтобы кто-нибудь знал, какую выгоду извлекают капиталисты из стимулирования творческой энергии и инициативы рабочих, как много недоплачивают им и как обкрадывают покупателей. Но однажды данные об издержках производимых в "Мацусита дэнки" телевизоров просочились в японскую печать. Рабочие концерна, потребители и конкуренты ахнули: себестоимость цветного телевизора с экраном 19 дюймов составляла 48 тысяч иен, продавался же он за 200 тысяч. "Участие в "кружке контроля качества" — патриотический вклад в процветание концерна и в технический прогресс всего общества" — гласил один из лозунгов в цехах "Мацусита дэнки". Его истинный смысл становится особенно обнаженным в свете этих цифр.
