Владимир Цветов - Пятнадцатый камень сада Рёандзи
— Ночной марш преследует две цели, — сказал мне Мотохаси. — Во-первых, он воспитывает спаянность, умение действовать сообща и, во-вторых, решительность. Успешно проделать ночной марш можно, лишь точно выполняя приказы старшего группы, которому инструктор доверяет схему маршрута.
Мотохаси взял в руки пачку свидетельств об окончании школы, приготовленных для выпускной церемонии, потасовал их, словно игральные карты, разложил на столе веером и гордо произнес:
— Выбирайте любого. Качество гарантирую.
— На чем же основана ваша уверенность в качестве?
— Если к концу курса инструкторы не снимут с куртки учащегося все семнадцать "лент позора", такого учащегося фирма уволит, — ответил Мотохаси.
К финишу — в едином строю
Типичная американская фирма. Фред продает конторское оборудование. Джим торгует запасными частями. Мэри отвечает за обслуживание проданного оборудования. Каждый несет персональную ответственность за свой участок работы. Вдруг заболел Джим. Конторское оборудование по-прежнему продается. Мэри готова, как и раньше, обслуживать его. Но нет запасных частей. И дело останавливается.
Я пересказываю отрывок из американского учебного пособия по промышленному менеджменту. Какую же — альтернативу предлагает автор пособия? Японцы Мицуо, Ёсио и Нори вместе занимаются и реализацией конторского оборудования, и торговлей запасными частями, и внефирменным обслуживанием. Все несут равную ответственность за результаты бизнеса. Они знакомы со всем комплексом деятельности фирмы, хотя, может быть, продажу оборудования постигли не так глубоко, как Фред, торговлю запчастями — не столь досконально, как Джим, и обслуживание — не с той обстоятельностью, как Мэри, но достаточно хорошо, чтобы в случае болезни одного двое других могли легко его заменить.
А вот рассказ служащего японского банка: "Я позвонил в США, в американский банк по очень важному вопросу. Человек, который поднял трубку, не смог ответить. Дальше — хуже: мой собеседник не знал, кто в его банке ведает интересующей меня проблемой! И я вынужден был отправить на имя президента банка письмо с просьбой передать его соответствующему работнику. Невероятно, но факт: сотрудники американских банков так узко специализированы, что можно провести у телефона целый день и не отыскать нужного человека! Они не представляют даже, кто чем занимается!"
В японской фирме служащий в первые 10–12 лет работы переводится из отдела в отдел через каждые 2–3 года, и каждый раз заново приобретает необходимые знания. Производственное обучение организует фирма. Она безропотно идет на это "вложение в персонал", поскольку стремится избавить работника от так называемого "тоннельного видения", то есть хочет дать ему представление о разных областях деятельности фирмы и научить его соответственно действовать.
— Работа служащих концерна — это словно командная гонка велосипедистов, — объясняли мне в "Мацусита дэнки". — Если к финишу приходит раньше всех только один из команды, а остальные спортсмены заканчивают дистанцию в хвосте, команда проигрывает. Победу одерживают те, кто финиширует вместе, пусть не так быстро, как первый, но не слишком отстав от него.
Можно, вероятно, согласиться со сравнением персонала японской фирмы с велосипедной командой, правда, с такой, какая идет к финишу, выстроившись плечом к плечу поперек дистанции, а не вытянувшись вереницей вдоль ее кромки. Участники команды меняются местами, однако не как в настоящем спортивном состязании, когда велосипедисты по очереди берут на себя роль лидера. В команде "Мацусита дэнки" или "Ниссан" сосед в шеренге слева перемещается на позицию соседа справа или наоборот, тот, кто справа, переходит налево, и команда следует к финишной черте, держа безукоризненное равнение. Лидер же находится за пределами дистанции, в командной рубке, и оттуда руководит движением команды и перестановками внутри ее.
Сёити Танака, 49 лет, получил юридическое образование. Двадцать пять лет назад поступил работать в телевизионную компанию. Ему предоставили должность в юридическом отделе. Потом Танаке, как и всем, кто одновременно с ним был принят в телекомпанию, предложили пройти переподготовку. Танака стал звукорежиссером. Через 3 года Танака сделался редактором в отделе информации, а еще несколько лет спустя ему поручили постановку телевизионных спектаклей. В конце концов он занял пост руководителя отдела при дирекции. Благодаря разностороннему опыту Танака легко разрешает многие, подчас сложные, проблемы административного руководства компанией. "Честно говоря, — признался Танака, — я всю жизнь хотел быть юристом, но компания рассудила иначе".
Воспринимаемая как желание общины воля лидера, в данном случае — высшего начальства телекомпании, подавила личные устремления рядового общинника.
Бригада Сэйдзо Сакамаки в сборочном цехе завода фирмы "Ниссан" состоит из восемнадцати человек. Через каждые шесть месяцев бригадир проводит "ротацию" членов бригады — переставляет их с одной операции на другую. За 22 года Сакамаки поработал на 12 местах, вник в тонкости производственного процесса и всегда сам учит рабочих новому для них делу. Понимание связей между операциями способствует увеличению выработки у рабочих, позволяет им с большей готовностью и более квалифицированно улучшать методы производства и повышать качество продукции. На этом заводе, в основном благодаря предложениям рабочих, расход электроэнергии на изготовление одного автомобиля сократился за пять лет на 26 процентов.
"Ротация" — еще одно, в дополнение к пожизненному найму, средство, содействующее автоматизации и роботизации производства. В результате "ротаций" рабочий не ощущает привязанности к конкретной работе. Он чувствует себя не носителем какой-то определенной профессии, а представителем фирмы-"семьи" в целом. Поэтому рабочий не испытывает сожаления, когда фирма понуждает его отдавать роботу то, чем до сих пор занимался он сам.
Как Сэйдзо Сакамаки переставляет членов своей бригады, так и стоящий над ним менеджер-кадровик тасует состав всех бригад. Этот менеджер ведает межбригадной "ротацией". Ее назначение — образовать психологически совместимые трудовые коллективы. Менеджеру помогают в этом бригадиры, которые обязаны составлять на подчиненных помимо производственных и психологические характеристики. Подобрав бригаду из людей со сходным душевным складом, фирма принимает меры, чтобы сплотить их.
Например, в одном из концернов с пятидневной рабочей неделей все работники должны по субботам приходить с женами и детьми на предприятие и заниматься в каком-либо из кружков: повышения квалификации или ритмической гимнастики, кройки и шитья или "чайной церемонии". Во время цветения сакуры или листопада, когда горные склоны вспыхивают красным кленовым огнем, концерн вывозит побригадно весь персонал на пикники. Явка обязательна, словно на работу. Для жен и детей — тоже. Устраиваемые за счет концерна бригадные вечеринки с участием жен по случаю дня рождения членов бригады, приемы в связи с памятными для концерна датами — все это в конечном счете превращает бригаду из группы сослуживцев, соприкасающихся друг с другом с восьми утра до пяти часов вечера и потом напрочь друг о друге забывающих, в кружок близких друзей, которые знакомы семьями.
Председатель судостроительной фирмы "Мицуи дзосэн" Исаму Ямасита был прав, когда сказал: "Мы возродили старую общину на своих промышленных предприятиях". Это обходится, как несложно представить, в крупные суммы. И тем не менее подобные "вложения в персонал" оказываются выгодными, они способствуют укреплению дисциплины труда, с одной стороны, и улучшению качества продукции — с другой.
Во время съемок телевизионного репортажа о заводе фирмы "Ниссан" объяснения давал заведующий административным отделом Хидэнори Нагасава. От него я узнал, что на заводе разработали мотор, считающийся пока самым экономичным в мире — компьютер позволяет достигать максимально эффективного режима работы двигателя при наивысшей экономии топлива, а также добиваться наиболее рационального использования энергии аккумулятора. Нагасава, кроме того, сообщил, что в цехах применяются 100 роботов на сварке и покраске кузовов, что стоимость оборудования на одном рабочем месте составляет на заводе примерно 40 тысяч долларов, тогда как на заводе, скажем, "Дженерал моторс" в США — лишь 12 тысяч долларов…
— Вы говорите о машинах, — перебил я Нагасаву. — Но на заводе — 5600 рабочих. Бывают ли нарушения дисциплины, например прогулы?
— Крайне редко, — ответил Нагасава. — Ведь автомобиль — плод общего труда. Упущение на одном рабочем месте сводит на нет труд всего завода.
— Так уж и думают рабочие об интересах всего предприятия! — усомнился я.
