Дональд Маклахлан - Тайны английской разведки (1939–1945)
Работать с таким человеком было нелегко. Он держал сотрудников, что называется, в ежовых рукавицах и не стеснялся в выражениях, когда считал, что кто-нибудь из нас сделал что-то далеко не лучшим образом. Тем не менее, все мы видели и понимали, что к себе он предъявляет еще более жесткие требования, чем к нам, и что он всегда оказывал нам полную поддержку и ревностно защищал нас, если мы принимали то или иное решение в его отсутствие. В результате он добился такого порядка, при котором вышестоящее начальство стало полагаться на советы и решения сотрудников, дежуривших ночью, почти так же, как оно полагалось на прогнозы и решения самого Уинна днем. Вследствие этого, хотя в центре внимания всегда был сам Уинн — и надо сказать, вполне заслуженно, — все мы чувствовали себя частью общего организма и испытывали чувство гордости за полезную деятельность комнаты 8 и за высокую репутацию, которую она завоевала в адмиралтействе. Можно даже сказать, что многие из нас смотрели на себя не иначе как на играющих главную роль в достижении победы».
Уинн всегда настаивал на том, чтобы его сотрудники выражали единое и единственное мнение. Между собой они могли спорить сколько угодно, могли критиковать друг друга и выражать свое несогласие. Но если в комнате появлялся посторонний, то во избежание недоразумений и путаницы ему должны были излагать только официально принятый взгляд, согласованное мнение и решение.
К 1943 году адмирал Иделстен, занимавший тогда должность помощника начальника штаба ВМС по ПЛО и торговому судоходству, установил порядок, согласно которому без его разрешения ни одно судно или конвой не могли быть отправлены в плавание по такому маршруту, который противоречил бы рекомендациям Уинна.
Иногда по соображениям оперативного порядка и в свете требований министра военного транспорта или других высокопоставленных руководителей пост слежения за подводными лодками вынуждали менять принятое им ранее решение. Уинн припоминает, как в декабре 1942 года ему заявили, что лайнер «Керамик», перевозивший в Такоради срочно потребовавшихся там специалистов по аэродромам, необходимо отделить от конвоя, с которым он шел и как можно быстрее направить в порт назначения на побережье Африки. «Керамик» шел в составе конвоя, направлявшегося на юг по рекомендованному Уинном маршруту: Галифакс — Нью-Йорк — Хаттерас — Карибское море — Ресифе. Затем следовал короткий переход через Южную Атлантику. В течение четырех дней Уинн отказывался отделить «Керамик», потому что считал, что за конвоем ведут наблюдение и доносят о нем немецкие подводные лодки, но в конце концов вынужден был уступить давлению министерства торгового судоходства и согласился отделить от конвоя лайнер и два эскадренных миноносца. Через два-три часа после выхода из конвоя «Керамик» обогнал сопровождавшие его эсминцы; позднее он был потоплен подводной лодкой, которая подобрала лишь одного спасшегося с него человека. Уинн взял на себя всю ответственность за решение, которое, как он считал, было принято им под значительным давлением и вопреки его суждениям.
В комнате 8, как и во всех других комнатах оперативно-информационного центра, люди находились в постоянном напряжении. Отчасти это объяснялось характером работы, отчасти продолжительностью рабочего дня в подземелье при электрическом освещении, отчасти влиянием лондонской жизни с частыми воздушными налетами авиации противника, нехваткой продуктов питания и другими трудностями. Вот как об этом рассказал автору еще один младший сотрудник Уинна:
«Уинн не щадил никого в своем стремлении быть как можно полнее информированным в отношении обстановки для участия в различных совещаниях, ибо от его информированности зависела репутация поста слежения и методов работы в нем…
Он был безжалостным руководителем. Не спавшие и, усталые дежурные ночной смены были обязаны подробно и точно докладывать ему обо всех событиях, происшедших во время их дежурства. За любую ошибку или упущение люди жестоко наказывались; для них не существовало никаких оправданий.
Тем не менее Уинн был близким другом и товарищем для каждого сотрудника. Во внеслужебное время все называли друг друга уменьшительными именами и каждый чувствовал себя совершенно равным. Уинн никогда не упускал возможности похвалить в присутствии старших офицеров своих подчиненных за хорошую работу. И такие адмиралы, как Генри Мур и Джон Иделстен, никогда не были против царившей на посту непринужденной рабочей атмосферы».
Уместно поставить вопрос: все ли было правильно организовано в этом в высшей мере секретном мозговом центре управления битвой за Атлантику? В военно-морских кругах, среди тех, кто знал работу комнаты 8, упоминание поста слежения за подводными лодками вызывало немедленную похвалу, будто речь шла об известном игроке в крикет или знаменитом артисте — высокая репутация не вызывала никакого сомнения. Тем не менее, Уинн и его сотрудники никогда не скрывали того факта, что ими допускались ошибки, иногда обходившиеся очень дорого. Возникает вопрос: можно ли было избежать таких ошибок?
По мнению автора (оно основано на знании условий работы в цитадели и на беседах с бывшими сотрудниками оперативно-информационного центра), несомненно, допускались такие ошибки, которых можно было избежать.
Во-первых, потому, что сначала на одного человека, а позднее на двух были возложены слишком тяжелые обязанности. В конце 1942 года напряжение отразилось на здоровье Уинна настолько сильно, что его врач был склонен запретить ему продолжать работать.
Уход Уинна в этот период — за шесть месяцев до коренного перелома в борьбе с немецкими подводными лодками — вне всякого сомнения, имел бы далеко идущие последствия: Создалось положение, при котором глубоким и всесторонним знанием тактики и намерений Деница обладал только один человек — Роджер Уинн.
Во-вторых, старшим офицерам надо было бы уделить больше внимания бытовым удобствам работавших в оперативно-информационном центре. Правда, по сравнению с адмиралтейством времен первой мировой войны цитадель являлась безопасным убежищем.
В нем было чисто, тепло, поддерживалась сравнительная тишина. Но все помещения были явно переполнены сотрудниками. Для сна и отдыха, исключая самых высоких начальников, места не было. Дэннинг, например, во время преследования линейного корабля «Бисмарк» спал под своим столом; его секретарша отдыхала на койке, которая редко пустовала более одного-двух часов. Медицинское наблюдение за состоянием здоровья сотрудников, выполнявших ответственные функции, было поверхностным.
В-третьих, отрицательное влияние на людей оказывала примитивность оборудования рабочих мест и отсутствие хорошо организованного питания. Когда американцы после настоятельных рекомендаций англичан построили свой оперативно-информационный центр, они оборудовали его настолько совершенной техникой и аппаратурой, что случайно побывавшие в нем сотрудники лондонского центра сгорали от зависти: бесшумные пишущие машинки, механизированная передача донесений, удобные хранилища для дел и картотек, совершенная фотоаппаратура и множество других вспомогательных устройств для правильной и рациональной организации работы. Положение английских сотрудников в сравнении с американскими было не лучше, чем положение Робинзона Крузо.
Вообще говоря, оперативно-информационный центр адмиралтейства не был уж столь неприветливым и неудобным местом, как могут подумать некоторые. Если бы для прохода из адмиралтейства в цитадель не нужно было предъявлять специальный пропуск бдительному часовому из морской пехоты, то в оперативно-информационном центре собиралось бы немало любителей поболтать и узнать последние новости. Однако правом входа в различные кабинеты центра пользовались лишь немногие люди, те, кому действительно была необходима та или иная информация. Высокопоставленные адмиралы, среди них и сам Дадли Паунд, работавшие в адмиралтействе до позднего вечера или даже ночевавшие там, часто заходили в центр обменяться мнениями и посмотреть на карту обстановки, от которой в первые три года войны зависело очень многое. Вечером сюда иногда звонил дежурный по адмиралтейству. Он интересовался, нет ли каких-нибудь новостей — хороших или плохих, — которые можно было бы передать премьер-министру для трансатлантического телефонного разговора с Рузвельтом. Иногда сюда по нескольку раз в день на протяжении двух-трех недель подряд заходил помощник начальника штаба ВМС по ПЛО и торговому судоходству, потому что он внимательно следил за тем или иным ценным конвоем, следовавшим по назначению с оружием, продуктами питания или топливом или перебрасывавшим в Египет вокруг мыса Доброй Надежды одну и единственную бронетанковую бригаду с ее танками.
