Иван Уханов - Каменный пояс, 1974
Недавно партийная организация цеха провела небольшое исследование. Всем предложили заполнить анкеты, поделиться мыслями о состоянии политико-воспитательной работы в коллективе. Среди других был и такой вопрос: «Чувствуете ли вы себя хозяином в цехе?» Вот что ответила работница З. Вахрушева:
«Да, я чувствую себя полным хозяином в своей бригаде, в цехе. Чувство хозяина — это чувство ответственности за хорошо сделанную работу, за правильное использование металла. Мне доверена большая материальная ценность, металл, и от того, насколько по-хозяйски будет он использован, зависят экономические показатели цеха. Это чувство проявляется и в том, что переживаешь за своих товарищей, особенно, когда у них что-то не ладится. Я знаю, чем дружнее будет наш коллектив, тем легче решать поставленные перед нами задачи».
На формирование чувства хозяйской заинтересованности в делах своего предприятия влияют различные; факторы. Например, степень участия рабочих в жизни коллектива — в разработке социалистических обязательств, проверке их выполнения, в осуществлении планов технического прогресса. Вряд ли надо доказывать, что человек общественно активен в том случае, если знает: мнением его дорожат, с ним считаются. Но есть и другие обстоятельства. Очень многое зависит от того, насколько четко представляет рабочий или служащий свою роль в общем производственном процессе, как связывает личный труд не только с задачами коллектива, в котором работает, но и с экономикой страны. А понять это не так просто.
Воспитывает экономикаЕсли судить по некоторым бойким газетным корреспонденциям, воспитательная работа сводится в основном к зажигательным речам на собраниях, задушевным беседам после смены и наглядной агитации. Но правильно это лишь отчасти. Потому что главное воспитательное воздействие оказывают на людей не разговоры, а производственные отношения. Бытие определяет сознание! И если между теорией и практикой образовался разрыв, самые пламенные призывы вряд ли помогут. Хуже того, иногда они вызывают обратный эффект — сеют семена недоверия и скептицизма…
Приведу несколько примеров.
На крупном химическом комбинате строился новый цех карбамида. Пуск его намечался на конец года. Но строителям было сказано: карбамид — ценнейшее концентрированное удобрение, крайне нужное сельскому хозяйству страны. Поэтому объект надо сдать досрочно.
Мне не раз приходилось бывать на ударных стройках. Но такого напряжения, как на комплексе карбамида, не встречал нигде. Воспаленные от бессонницы глаза прорабов, азартная суматоха в партийном штабе, оперативки, на которые приходили с валидолом в кармане… «Все на штурм! Даешь карбамид!» — кричали плакаты на стенах. Бригады строителей и монтажников сутками не выходили из цеха. О том, сколько было перерасходовано средств, материалов и невосполнимой нервной энергии, лучше не вспоминать…
Самоотверженный труд принес свои плоды. Комплекс был сдан в июне, на полгода раньше срока. Пусть победа досталась нелегкой ценой, зато на поля и фермы хлынет щедрый поток удобрений, говорили рабочие на митинге. Они искренне верили, что сделали для страны отличный подарок. И оказалось — заблуждались…
Вскоре после торжественного пуска новый цех был остановлен. Нет, оборудование действовало нормально, спешка, к счастью, не отразилась на технологии. Аппаратам просто нечего было перерабатывать, для комплекса не хватало сырья. Карбамид ведь делают не из воздуха — из аммиака. Этот продукт вырабатывают в соседних цехах, но его едва хватает для других потребностей комбината. Чтобы полностью обеспечить загрузку новых мощностей, надо сначала пустить вторую очередь аммиачного производства — другого выхода нет.
Зачем же понадобилось штурмовать объект, заранее обреченный на бездействие? Ведь работники комбината се раз предупреждали руководителей строительного треста, что надежды на привозное сырье могут не оправдаться. Но те отмахивались, а химики не проявили необходимой принципиальности. И оказались в положении повара, которому дали отличные кастрюли, но не отпустили продуктов…
А работы форсировались по простой причине: была возможность отличиться. Строить новый цех всегда легче, чем расширять действующее производство. По сравнению со сложной и трудоемкой второй очередью производства аммиака комплекс карбамида выглядел детской игрушкой. Объект, как говорят строители, был «рапортоемким» — предназначен для выпуска очень нужной продукции, о нем охотно пишут в газетах. Вот и сконцентрировали здесь все силы. С тайной надеждой звонко отрапортовать, заработать похвалы и премии.
Верно, персональные блага кое-кто заработал. А государство проиграло. Неоправданная спешка со сдачей комплекса нанесла не только материальный, но и моральный ущерб. Один из монтажников, которого называли на митинге «героем карбамида», признался мне:
— Смотрим на омертвленные мощности, и прямо зло берет. Зачем надо было горячку пороть?
Вот ведь как бывает: и соревнование велось образцово, и важный объект сдан досрочно, а на сердце у рабочих горечь. Когда в следующий раз им придется пускать очередной комплекс, работать они, наверное, станут так же добросовестно. Но снова вкладывать душу, пожалуй, не будут. Поостерегутся.
Другой пример. Он тоже из области строительства. О трудных проблемах стана «350/500» на Златоустовском металлургическом заводе не раз подробно говорилось в газете «Правда», и нет нужды все их перечислять. Речь пойдет лишь о соревновании.
Для тех, кто участвует в сооружении крупного объекта, путеводным маяком служит пусковой срок. К этой дате привязываются социалистические обязательства, на нее ориентируются все — от руководителей отрасли до подсобных рабочих. Пуск первой очереди златоустовского стана намечался на конец 1972 года. Этот срок, образно говоря, был написан на знамени, под которым стали соревноваться строители. Он повторялся, словно заклинание, в многочисленных постановлениях самых авторитетных ведомств, и всюду подчеркивалось, что выдержать его надо во что бы то ни стало.
Наступил январь 1973-го. Но оптимист, приехавший посмотреть, как работает новорожденный металлургический агрегат, увидел бы удручающую картину. В пустом; главном корпусе гуляет ледяной ветер, на месте фундаментов зияют котлованы… А над этим запустением — плакаты, призывающие сдать стан в 1972 году.
Да, безнадежно сорванный график действовал до конца декабря. Серьезные и достаточно компетентные люди, каждый из которых твердо знал, что уложиться в прокрустово ложе назначенного срока физически невозможно, тем не менее призывали сделать невыполнимое. Доходило до курьезов. Профорг стройки завел «плакат-календарь»: на красочном щите ежедневно указывалось, сколько дней остается до пуска. Подразумевалось, что такая наглядная агитация должна разжигать трудовой энтузиазм. Когда число дней подошло к тридцати, календарь убрали. Стыдно стало: рабочие смеялись.
Не будем сейчас говорить о причинах допущенного отставания. Их немало, и далеко не все зависело от строителей. Кстати сказать, в Златоуст приехали десятки лучших бригад из разных городов Южного Урала, работали они очень старательно. А вот итоги года подходили с грустью и недоумением. Обязательства сорваны, и передовиков, выходит, нет — все отстающие.
Наверное, руководители стройки должны были сказать прямо и решительно: расчеты показывают, что намеченный срок нереален, надо его пересмотреть. Однако никто этого не сделал. Организаторы соревнования продолжали ратовать за рубежи, в достижение которых сами не верили.
На первый взгляд особой беды в том нет. Больше того, и сегодня находятся «теоретики», которые доказывают, что календарные сроки ввода в действие важнейших объектов должны искусственно занижаться. Это, мол, создаст на стройке должное трудовое напряжение, не позволит расслабляться.
Но разве можно оправдывать сознательный обман? Сторонники «жестких» сроков сами не верят людям и невольно воспитывают у них неверие в реальность наших планов. А ведь еще Козьма Прутков говорил: «Единожды солгавши, кто тебе поверит?»
Конечно же, надо стремиться строить быстрее. Напряженные планы важны сегодня как никогда. Но они должны строиться не на «волевом нажиме», а на строгих расчетах. Если руководители убеждены, что практические возможности не позволяют прийти к финишу в намеченный срок, коллектив обязан знать об этом.
— Работать мы можем и умеем, — говорил мне руководитель одной из лучших на строительстве стана бригад Василий Иванович Оспищев. — Но чтобы соревноваться с толком, надо видеть перед собой ясные и достижимые цели. А то порой словно через дремучий лес пробираемся без компаса…
Третий пример. Группа комсомольцев одного из южноуральских заводов пишет в редакцию:
