Василий Гатов - postjournalist
• с точки зрения традиционных «писькомерок» печатных СМИ малозначителен (в общем объеме потребления медиа через цифровую среду, даже в самом развитом обществе – США – доля традиционных СМИ составляет не более 6—7%, т.е. примерно столько же, сколько в общем медиапотреблении);
• в части социальной роли СМИ их в этой среде обходят блоги и социальные сети (фактически традиционное оружие СМИ в такого рода «войнах» – бренды – оказалось неэффективным, как только потребителю был предложен рекомендательный механизм дистрибуции на основе социального графа);
• в части политической влиятельности – сами политики, освоившие прямые коммуникации (например, твиттер-Обама (5,2 млн. читателей) и фейсбук-Обама (15,6 млн. читателей только в первичной коммуникации – у The New York Times 320 с небольшим тысяч «друзей» в Фейсбуке, у Wall Street Journal – 220 000, у CNN – 1,3 миллиона; в твиттере, скажем, CNN имеет около 5 млн. фолловеров суммарно по нескольким accounts; в России, скажем @KremlinRussia имеет 114 000 подписчиков первичной аудитории, что сравнимо, например, с первичной аудиторией Коммерсанта)
• в части «агитатор и пропагандист, а также организатор» – сами потребители, которые, получив контроль над средствами создания сообщений и их распространения, способны организовываться самостоятельно, агитировать напрямую, пропагандировать что вздумается, а не что разрешено законом и обстоятельствами ведения медиабизнеса в стране.
Сразу оговариваюсь: речь скорее идет об индустрии в целом, а не об отдельных «удачниках», которые вовремя и правильно спланировали свою «агрессию», получили ожидаемые и позитивные результаты. Скорее, это «атмосферная оценка» – общаясь с десятками коллег-издателей в последние несколько лет, я всегда слышу практически одно и то же: over-promise, under-performance & false expectations (излишние обещания, недостаточный результат и ложные ожидания). В сегменте онлайн-коммуникаций традиционные по своему продукту медиа встретили непривычные формы конкуренции, неизвестные типы поведения потребителя и незнакомые реакции на привычные им методы управления всем – от авторских прав до реакции рекламодателя. Даже располагая креативными и управленческими кадрами, доступом к дорогой экспертизе и глобальной базой знаний – оказались не в силах обеспечить себе даже простое пропитание: как свидетельствует World Press Trends – 2010, процент издателей, получающих прибыль от онлайн-операций, остается в зоне единичных процентов (4,2% по всему миру, 5,7% в США).
Насколько мне позволяет понимать такие последствия мой собственный опыт (также в основном не позитивный), причины стратегических неуспехов медиакомпаний в новом мире можно классифицировать и, сделав это, попробовать создать несколько вариантов «дорожной карты» более осмысленного и перспективного «наступления».
Часть третья
Группа вопросов: аудитории, потребительское поведение, количественные результаты коммуникаций.
«Покорителей» интернета из традиционных СМИ магнетически приковывали к проектам три количественных показателя, измерение которых велось с конца 90-х:
• Скорость роста интернет-аудитории в целом в сравнении с динамикой «обычных аудиторий» в 2000-е годы была ошеломляющей: например, Reach обычных печатных СМИ в России в 2000—2010 годах менялся – в обе стороны – максимум на 5%, и то, как правило, в связи с изменением методики TNS; рост интернет-аудитории, замеренный только с 2005 года, составил 152%; в США цифры еще показательнее: аудитория печатных СМИ за десятилетие упала на 25%, тогда как онлайн-аудитория выросла в 2,2 раза (на 120%).
• Казавшаяся «бесплатной» по сравнению с печатными и тем более вещательными СМИ стоимость audience acquisition – низкие «входные барьеры» интернета казались несущественными препятствиями для «качественного, релевантного, профессионального контента», которым располагали традиционные СМИ; казалось, действительно – только предложи, и аудитория «ломанется»;
• Снижающаяся доля молодых читателей/потребителей в аудитории традиционных каналов; эта негативная динамика уже довольно давно заботила издателей (как проблема сформулирована WAN примерно в 1999-м), однако до 2000-х не было очевидно – куда же мигрирует молодое поколение. С точки зрения формирования мотиваций издателей/владельцев проблема молодых аудиторий не была самой важной; с редакционной точки зрения она понималась уже достаточно давно, и в «самострочных» формах адресовалась «молодежным» контентом или совершенствованием дизайна изданий.
Парадоксальным образом, построенные на вот таких предположениях стратегии (насколько я понимаю, изначально сгенерированные консалтерами из McKinsey, BSG и других thihk-for-big-money-tanks) довольно долго оккупировали мозги крупнейших медиа-менеджеров Запада.
Часть четвертая
В среднем, мышление человека устроено довольно скучно. Сталкиваясь с проблемой, человек (будь то бизнесмен, чиновник, журналист, художник или бомж подзаборный) всегда производит три последовательных действия. Не всегда осознает, что это именно действия, и тем более не всегда понимает, что в реакции есть три стадии – но на деле, именно так устроено мышление. Иногда благодаря особенностям быстродействия мозга мы не понимаем вообще, что какие-то процессы происходят. Зачастую в применении к «бизнес-проблемам» по-человечески реагируют целые компании.
Итак, сначала человек ставит проблему в контекст собственного опыта. Фактически, происходит мгновенное обращение ко всем «жестким дискам» памяти как относящимся к собственному опыту человека, так и к полученным внешним знаниям.
На втором этапе алгоритма человек, как правило, стремится дать проблеме (в особенности, если ничего похожего в памяти нет) «название», чтобы как-то классифицировать ее в будущем, «образмерить», чтобы как-то привязать к собственной системе количественных приоритетов и «отранжировать» – также привязать к качественной или ценностной системе.
На третьей стадии, впрочем, способ реакции начинает различаться: люди с серьезными аналитическими способностями или эмпирики могут найти «количественный выход» из проблемы (фактически, способом перебора вариантов); люди синтетического и интуитивного склада, наоборот, постараются придумать решение, которое лежит либо вне эмпирического поля, либо требует слишком серьезных аналитических моделей (зачастую слишком сложных для использования – аналитики сильно «грешат» сложностью моделей).
Поведение людей не потому шаблонно, что они одинаково реагируют на вызовы – как видно, это вариативная схема. Шаблонно оно потому, что современный человек является – в силу своего образования и объема потребленных медиа-правд и медиа-вранья – носителем огромного количества шаблонов, обеспечивающих ускорение реакции. Количество спрятанных в мозгах собственных и чужих шаблонов, готовых решений, типовых вариантов огромно. У каждого! Чем ближе человек к пику своих интеллектуальных способностей (в целом, к «среднему возрасту»), тем легче ему дается использование этого механизма и тем чаще он заменяет реальный анализ и реальный синтез решения.
Это любительское психологическое отступление необходимо, чтобы пояснить, что именно происходит с текущим управлением медиа-компаниями. Я, вполне вероятно, совершенно не прав в своем объяснении «как мыслят люди»; но в рамках следующих нескольких абзацев эта логика необходима.
Фактически медиаотрасль, в особенности ее печатная часть, столкнувшись с целой группой проблем 21-го века, оказалась в положении обычного человека, у которого дома одновременно пришла полиция и грабители, сорвало батареи и обвалился потолок, отключилось электричество и взорвался холодильник. Не только стали ухудшаться вторичные показатели (выручка и прибыль), но и первичные (аудитория и охват). Знакомые механизмы решений, эффективность которых была давно изучена (пропорции между эффективными и статусными проектами, например, или количество ошибок на пути к успешному, скажем, журналу) стали давать сбои слишком часто. Алгоритмы, верность которых доказывали не только маркетологи (те еще Марксы), но и собственный опыт редакторов и издателей – проваливались раз за разом.
Для начала, большинство компаний ОЧЕНЬ медленно реагировали на вызовы. Кроме того, они недооценили как количественный, так и качественный масштаб угрозы. Случилось это прежде всего потому, что недостаточно молодой менеджмент (не говоря уже о собственниках) были вне контекста происходящих перемен. Они воспринимали доклады о развитии цифрового рынка примерно с таким же интересом, с каким индийские магараджи могли выслушивать рассказы о путешествии Христофора Колумба – их личный опыт, их личная реальность была не тронута этой формой прогресса; их собственные знания – времен возникновения радио и телевидения – говорили о «непринципиальности» проблемы. Наконец, их собственное потребление (и медиапотребление в том числе) было крайне консервативным – привычка не только вторая натура, но и первое правило.
