Ли Якокка - Карьера менеджера
По воспоминаниям старожилов Детройта, Рейтер за столом переговоров с администрацией действительно рисовал на бумаге пирог. «Дело администрации испечь пирог», – заявлял он. Затем он указывал на различные доли пирога и объяснял, как бы говоря с учениками в школе: «Вот столько уйдет на приобретение сырья и материалов, столько пойдет на накладные расходы и аренду, столько на жалованье менеджерам, а вот столько – рабочим. Мы, джентльмены, пришли сюда потому, что не вполне удовлетворены тем, как был поделен этот пирог. Мы хотим поделить его несколько иначе».
О речах Уолтера Рейтера по городу пошли шутки, так как на каждом заседании он говорил одно и то же. Это напоминало заигранную грампластинку. Некоторые репортеры стали заблаговременно писать отчеты о его речах и никогда ни в чем с ними не расходились.
Тем, что Рейтер придавал важное значение увеличению прибыли и повышению производительности труда и понимал органическую взаимосвязь судьбы рабочих и судьбы компании, он завоевал себе уважение как администрации, так и рабочих. Я люблю иногда напоминать эту принципиальную позицию Рейтера нынешним лидерам профсоюза. Хотя Объединенный профсоюз работников автоиндустрии основал Рейтер, нынешние его руководители нечасто вспоминают его имя. И не без оснований. Профсоюз все еще шумно требует себе кусок побольше, но сам-то пирог становится меньше.
Рейтер никогда не боролся против автоматизации. Он никогда не отвергал необходимости технического прогресса, даже и тогда, когда последний, казалось, угрожал краткосрочным интересам рабочих. С самого начала он поддерживал применение роботов. «Никогда не воюйте против новых машин, – говорил он членам своего профсоюза, – ибо они обеспечивают более высокую производительность труда. А если компании достигнут более высокой производительности и станут получать большую прибыль, наша позиция в переговорах с ними окажется прочнее».
Опираясь на такого рода отношения, преуспевали и администрация и рабочие. И обе группы зарабатывали в Детройте гораздо больше, чем их коллеги по отрасли во всех остальных странах мира.
Какие бы ни были у меня претензии к профсоюзу автомобильных рабочих, я должен признать, что просвещенные взгляды Рейтера помогли этому профсоюзу далеко определить другие, как, например, железнодорожников или печатников, даже при всех созданных ими тепличных условиях и искусственных рабочих местах. Например, когда был создан тепловоз, у железных дорог отпала необходимость содержать кочегара, подбрасывающего в топку паровоза уголь. Но профсоюз настаивал на сохранении кочегара, несмотря на то что профессия его теперь устарела.
Уолтер Рейтер мог, конечно, быть жестким и даже непомерным в своих требованиях. Но все же он был истинным провидцем. Журналист Мэррей Кемптон однажды сказал, что Рейтер был единственным из всех, кого он знал, кто способен мысленно созерцать будущее.
В 1948 году, при руководстве Рейтера, администрация и профсоюз разработали схему переговоров о заключении многолетних коллективных договоров. До того практиковались переговоры о годичных контрактах, что создавало нестабильную рабочую обстановку. Договор 1948 года действовал не один, а два года. В 1950 году договор был заключен уже на пять лет. В дальнейшем профсоюз стал практиковать трехлетние договоры с каждой компанией «большой тройки».
В некоторых отраслях промышленности, как, например, в резинотехни-ческой или сталелитейной, компании время от времени объединялись и вели коллективные переговоры с профсоюзами в масштабе всей страны. Но профсоюз автомобильных рабочих всегда вел переговоры раздельно с корпорациями «Дженерал моторс», «Форд» и «Крайслер». Раз в три года профсоюз выбирал эталонную фирму и – часто после стачки или под угрозой стачки – составлял с этой фирмой договор, который становился образцом для других компаний.
Переговоры на основе эталонного контракта облегчили жизнь всем. Одно из преимуществ такой практики заключалось в том, что ни одна компания уже не могла выдвигать свои условия оплаты труда. С другой стороны, переговоры на основе имеющегося образца договора заставляли администрацию держаться в отношениях с профсоюзными организациями более примирительно. В конце концов, если действовал одинаковый коллективный договор для всех четырех компаний («Америкэн моторс» придерживалась принятого в «большой тройке» порядка), у администрации оставалось меньше оснований добиваться для себя большей выгоды в ходе переговоров о его заключении.
В 70-х годах, будучи президентом компании «Форд», я неоднократно имел касательство к переговорам с профсоюзом. В те годы мне всегда казалось, что в отношениях с профсоюзом позиции компаний были попросту слабыми. Мы оказывались в его власти, так как в арсенале профсоюза всегда имелось абсолютное оружие: право на забастовку. И одна лишь угроза приостановить работу вселяла в нас такой страх, какой и вообразить невозможно.
У всех в Детройте четко запечатлелась в памяти забастовка 1970 года на предприятиях «Дженерал моторс», длившаяся в США 67 дней, а в Канаде 95 дней. Она оказалась бедствием как для рабочих, так и для администрации фирмы. Бездействовавшие 400 тысяч рабочих потеряли 760 миллионов долларов заработной платы. Стачечный фонд профсоюза быстро исчерпался, и рабочим пришлось проедать свои сбережения.
Тяжело досталось и «Дженерал моторс». Ее доход сократился в 1970 году по сравнению с предыдущим годом на 64 процента. В результате забастовки корпорация не выпустила намеченные к производству 1,5 миллиона легковых и грузовых машин, сбыт которых принес бы выручку в пять миллиардов долларов. Помнится, я тогда думал, что профсоюз, который сумел поставить на колени «Дженерал моторс», должен обладать большой мощью.
Когда-то, в 1950 году, корпорация «Крайслер» перенесла стачку длительностью в 104 дня. Именно тогда компания «Форд» обогнала фирму «Крайслер». Следовательно, в известном смысле эффект той забастовки сказывается еще и сегодня. И «Форд мотор» испытала стачки, в ходе которых она несла убытки примерно в 100 миллионов долларов в неделю. При таких масштабах потерь очень скоро начинаешь понимать значение реальных денег.
Столь разорительный эффект забастовок заставлял лидеров индустрии идти почти на все, только чтобы их избежать. В те времена мы могли позволить себе проявлять щедрость. Поскольку мы полностью владели рынком, мы имели возможность постоянно увеличивать издержки на рабочую силу и просто перекладывать эти дополнительные издержки на плечи потребителя путем повышения цен.
Ответом на действия профсоюза мог явиться локаут, своего рода стачка наоборот, то есть закрытие заводов. Локаут, конечно, обошелся бы нам дорого, но мы могли бы полностью обескровить профсоюз. Совсем не исключено, что таким способом можно было бы изменить характер отношений между профсоюзом и администрацией, пока дело не зашло слишком далеко.
Однако в автоиндустрии локаутов никогда не было. Когда я работал в компании «Форд», то настаивал на таком решении. Но «Дженерал моторс» всегда предпочитала соглашаться с требованиями профсоюза, поскольку для этой корпорации деньги не являлись проблемой. Фирма «Крайслер» также готова была идти на уступки, но по другой причине: в качестве наименьшей компании она в случае длительной стачки первой потерпела бы крах.
Перед каждой серией переговоров, когда руководители «большой тройки» обычно встречались для выработки общей стратегии, вопрос о возможности локаута всегда возникал. Мы рассматривали все предложения, но глубокие расхождения между нами самими исключали какие бы то ни было совместные действия. «Форд», «Дженерал моторс» и «Крайслер» не могли между собой договориться буквально ни о чем, и поэтому нельзя было рассчитывать на то, что такой важный вопрос, как локаут, составит исключение. Профсоюзу абсолютно нечего было бояться.
XXVII. Японский вызов
Вскоре после начала моей службы в корпорации «Крайслер» я отправился в Японию на серию встреч с руководителями фирмы «Мицубиси моторс». Еще в 1971 году компания «Крайслер» приобрела 15 процентов активов «Мицубиси» и заключила соглашение об импорте в США некоторых ее великолепных моделей малогабаритных автомобилей под марками «Додж» и «Крайслер». С тех пор мы продолжали поддерживать отношения партнерства.
Переговоры велись в древней столице страны Киото. Во время одного из перерывов я отправился на прогулку с Томио Кубо, энергичным председателем правления «Мицубиси». Пока мы прохаживались между безмолвными святынями и по окружающим храмы садам, я спросил своего нового друга, почему его компания построила свой гигантский моторный завод в этой тихой сельской местности.
Кубо рассмеялся и ответил: «Фактически наш завод в Киото начал свое существование в качестве крупнейшего в Японии авиастроительного предприятия. Это здесь мы во время войны строили наши бомбардировщики».
