Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE
Мы все равно хотели продать Kidder, начали для этого переговоры с Сэнди Вайллем из Primerica и вплотную подошли к заключению сделки, которая должна была без потерь избавить нас от Kidder. Но в День поминовения в 1993 году все пошло прахом.
В пятницу мы с Сэнди достигли общего соглашения. Мы все считали, что на Уолл-стрит сделку нужно заключать быстро — желательно за выходные, чтобы предотвратить утечку информации, иначе можно быстро потерять сотрудников и прогореть. В те выходные я отдыхал на острове Нантакет, а финансовый директор Деннис Даммерман обсуждал с Сэнди Вайллем окончательные подробности сделки, сообщая мне по телефону о ходе переговоров.
Я собирался вернуться в понедельник, в День поминовения, и подписать соглашение с Сэнди.
Но этого не случилось: к моему возвращению стало ясно, что нам не удастся заключить сделку на первоначальных условиях. На счету Сэнди одна из ярчайших историй успеха в американском бизнесе: он построил предприятие с помощью разумных и удачных приобретений, и я очень его за это уважаю. Но вести переговоры с ним было трудно. К понедельнику условия сделки, которая должна была без потерь избавить нас от Kidder, изменились до неузнаваемости из-за многочисленных поправок.
В тот вечер я несколько часов пытался восстановить первоначальные условия соглашения, но потом понял безнадежность этого занятия и сказал Сэнди: «Эта сделка не для нас». Он улыбнулся, мы пожали друг другу руки и остались друзьями.
После провала сделки с Primerica Майк продолжил работу, и мы старались не привлекать к Kidder лишнего внимания. В 1993 году прибыли достигли $240 млн., и мне казалось, что положение стабилизировалось.
* * *Но вечером 14 апреля 1994 года, когда я собирался уехать из офиса на выходные, позвонил Майк с очень скверными новостями: «Джек, возникла проблема. У нас дыра в 350 миллионов в счете трейдера, который мы не можем найти, а сам трейдер исчез».
Тогда я ничего не знал о Джозефе Джетте, но вскоре мне предстояло досконально изучить его биографию. Майк Карпентер сообщил, что Джетт, заведовавший отделом государственных облигаций Kidder, осуществил ряд фиктивных операций, чтобы искусственно увеличить свою премию. Из-за этих операций объявленная прибыль Kidder оказалась завышенной. Чтобы устранить последствия, нам нужно было сократить прибыль за первый квартал на целых $350 млн.
От этой цифры мне стало плохо: 350 миллионов! Я просто не мог в это поверить.
Я побежал в туалет: меня тошнило. Потом я позвонил Джейн, которая ждала меня в аэропорту, рассказал ей эти ужасающие новости и попросил вернуться домой. Затем я позвонил Деннису Даммерману, который вел занятия в Кротонвилле, и сказал: «Это твой худший кошмар».
На самом деле это был мой худший кошмар. Я сделал ужасную ошибку — не надо было вообще покупать Kidder. С самого начала эта фирма приносила нам только головную боль и позор — а теперь еще и это!
Деннис помчался в офис Kidder с командой из восьми человек. Они проработали там все выходные, круглые сутки, скрупулезно проверяя состояние счетов. Чтобы не путаться у команды под ногами, мне оставалось только сидеть у телефона и ждать новостей от Денниса.
Но к вечеру воскресенья я должен был сам на все посмотреть. Деннис и Майк были убеждены, что документы, подтверждавшие прибыль, подделаны. Еще не располагая всеми фактами, они уже были уверены, что нам придется прибегнуть к безналичному списанию $350 млн., — а до объявления квартальной прибыли оставалось всего два дня.
Я долго пытался разобраться, как сотни миллионов долларов могли испариться так быстро. Это казалось невозможным. Очевидно, мы недостаточно разбирались в этом бизнесе. Только потом мы обнаружили, что Джетт воспользовался недостатками компьютерных систем Kidder.
В тот воскресный вечер я позвонил четырнадцати руководителям отделений GE, сообщил им плохие новости и извинился перед каждым за случившееся. Я чувствовал себя ужасно: ведь это известие отразится на цене акций и повредит каждому сотруднику GE.
Я винил в этой катастрофе себя.
В предыдущий, 1993 год, когда прибыль от фиктивных операций Джетта составила почти четверть прибылей группы фиксированного дохода в Kidder, Джетта назвали «сотрудником года» фирмы. Мы удовлетворили просьбу Майка о том, чтобы предоставить Джетту премию наличными в размере $9 млн. — огромное даже для Kidder вознаграждение. Обычно я тщательно расследовал такие случаи: интересовался, как одному человеку удалось добиться таких успехов, и встречался с ним. Но в этот раз я этого не сделал.
Моя вина была в том, что я не задал своих обычных вопросов. Оказалось, что с точки зрения культуры между Kidder и GE — огромная пропасть.
Культура GE ярко выразилась в том, как руководители отделений откликнулись на этот кризис. Хотя счета за квартал были уже закрыты, многие руководители сразу предложили свою помощь, чтобы заделать финансовую «дыру», возникшую в Kidder. Некоторые сказали, что смогут найти в своих отделениях лишних десять-двадцать или даже тридцать миллионов. Хотя было уже поздно, их готовность помочь разительно отличалась от оправданий, которые я слышал от сотрудников Kidder, которые не предлагали помощь, а жаловались, что эта катастрофа повредит их прибылям: «Все пропало! Наша премия вылетит в трубу. Как мы удержим сотрудников?»
Здесь особенно четко проявились различия в культуре двух компаний. В Kidder я только и слышал: «Я этого не делал. Я этого не видел. Я его никогда не встречал. Я с ним не говорил». Можно было подумать, что никто не знал виновника и не имел к его работе никакого отношения.
Это было отвратительно.
В тот вечер мы уволили Джетта и перевели шестерых сотрудников на другие должности. Вернувшись домой, я посоветовал Джейн приготовиться к большим трудностям: «Крепись, пресса повесит на меня всех собак».
И СМИ выступили против меня с жестокой критикой, снова выставив меня негодяем. В журнале Time мне придумали новое прозвище: «Джек-попрыгун». Newsweek заявила: «Слышен треск — это рушится пьедестал».
Журнал Fortune посвятил этой катастрофе целую статью с нелепым выводом, что скандалы в Kidder обусловлены плохим менеджментом в GE. Полная ерунда! Проблемы Kidder возникли внутри самой фирмы из-за «паршивой овцы» и недостаточно строгого контроля.
Внутреннее расследование махинаций в Kidder вел Гэри Линч — бывший глава отдела правоприменения в Комиссии по ценным бумагам и биржам, работавший теперь в юридической фирме. При всестороннем содействии аудиторов GE он выяснил, что одной из основных причин проблемы был недостаточный надзор за сделками Джетта. Линч сообщил, что реакцией на вопросы о необычных прибылях Джетта были «неправильные ответы, молчание или отговорки… С увеличением прибылей, которые приносил Джетт, скептическое отношение к его действиям зачастую игнорировалось».
