Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE
Но по иронии судьбы лучшая идея возникла не в компании, а в Высшем военном колледже сухопутных войск в Пенсильвании. Тим Ричарде, который вел четырехнедельный класс по управлению предприятием в Кротонвилле, посадил в одном классе наших сотрудников и полковников из военного колледжа. Он где-то прочитал, что армия США находится в процессе реформ: она отказывается от наследия «холодной войны» и стремится к гибкости, которая позволит ей вести десятки небольших боев в разных уголках мира.
Тим подумал, что это объединение аудиторий что-нибудь даст. «Это была безумная, но удачная идея», — говорит он.
Через четыре дня один из военных сказал, что, возможно, наша стратегия — занимать первое или второе место на рынках — сдерживает нас и подавляет возможности роста. По его словам, в GE много умных руководителей, которые смогут так узко определить свой рынок, что всегда останутся на нем первым или вторым игроком.
Этот класс должен был сообщить о своих открытиях в Кротонвилле нашему исполнительному совету на собрании в июне 1995 года. Но я тогда поправлялся после открытой операции на сердце и услышал эту презентацию только в конце сентября, когда в Фэрфилд приехали семь участников класса.
Они изложили мнение того полковника о необходимости нового определения доли рынка, порекомендовав «сменить установку»: заново определить все наши рынки, чтобы доля каждого отделения не превышала на них 10 %. Это заставило бы всех по-другому воспринимать свое отделение, расширить свои представления о рынке и сам рынок.
Я почти пятнадцать лет вдалбливал всем необходимость занять первое или второе место на каждом рынке, а теперь мне заявляют, что одна из моих принципиальных идей мешает нам развиваться.
Что же я ответил? «Прекрасная идея!» Мне понравилась уверенность, с которой мне ее представили.
Это было ярким примером поведения «без границ».
Пользуясь узким определением рынка, мы получали на нем большую долю, что прекрасно выглядело на диаграмме и вызывало приятные чувства, но ученики были правы: нас сковывала эта стратегия, а это доказывало, что любая бюрократическая система способна завести в тупик все благие начинания.
Я включил их идею в свою заключительную речь на ежегодной встрече руководителей через две недели, в октябре (ниже приведен отрывок из ее черновика).
Прежде чем я перейду к качеству, подумайте над заданием, которое недавно получили руководители всех отделений на курсе по управлению предприятием:
• Как определить свой рынок так, чтобы ваше нынешнее предложение продукта представляло собой долю менее 10 % РЫНКА ПО ЭТОМУ НОВОМУ ОПРЕДЕЛЕНИЮ…
• Это должно открыть вам глаза на возможности роста…
• Возможно, упор на стратегию первого или второго места или «улучшить, закрыть или продать» ограничивает наше мышление и мешает нашей установке на рост.
• Мы попросим вас и ваши команды до Сессии 2 подготовить новые идеи об этом.
• И напишите для нас одну-две страницы о том, что вы добавили бы к своим рынкам, чтобы ваша доля на них составила менее 10 %.
Я попросил каждое отделение поменять определение своего рынка и изложить эти новые взгляды на одной-двух страницах для презентации планов действий на Сессии Си-2 в ноябре.
Это изменило наши темпы роста и придало нам решимости, чтобы агрессивно расширяться в области услуг. Если по нашему «определению рынка» в 1981 году его размер составлял примерно $115 млрд., то сейчас он превышает $1 трлн., что дало нам большой простор для роста. Например, в отделении медицинских систем мы перешли от измерения своей доли рынка оборудования для диагностической визуализации к измерению всей медицинской диагностики, включая все услуги по оборудованию, радиологические технологии и информационные системы больниц.
В отделении энергосистем прежде считали, что их основные услуги — предоставление запчастей и ремонт техники GE. При таком определении рынка размером в $2,7 млрд. у нас была доля в 63 % — казалось бы, прекрасный показатель. Но когда в определение рынка включили полное техобслуживание электростанций и его размер составил $17 млрд., эта доля упала до всего лишь 10 %.
Если бы мы продолжили расширять определение этого рынка, включая в него топливо, энергию, запасы, управление активами и финансовые услуги, его размер мог бы составить почти $170 млрд., а наша доля — всего 1–5 %.
Такие расчеты опять открыли нам глаза и дали стимул стремиться к цели.
За следующие пять лет мы удвоили темп роста дохода GE: в 1995 году наш доход составил $70 млрд., а в 2000-м — уже $130 млрд. Причин было много, но большую роль сыграла наша новая установка.
Это — прекрасный пример поведения «без границ». Наши люди действительно искали и находили лучшие способы делать что бы то ни было, и этим GE стала отличаться от остальных компаний. Это отражалось и на результатах: наши прибыли от основной деятельности выросли с 11,5 % в 1992 году до рекордного показателя — 18,9 % в 2000 году. В промышленных отделениях оборачиваемость оборотного капитала подскочила с 4,4 до 24 в 2000 году. Наши доходы достигли $130 млрд., а чистая прибыль — почти $13 млрд.
Подход «без границ» помог самым обыкновенным людям добиться необыкновенных результатов.
Глава 14
«Глубокие погружения»
В должности председателя есть свои плюсы.
Одним из моих любимых преимуществ была возможность «глубокого погружения». Я выбирал проблему, в которой мое участие могло принести пользу, — будь то качество нашего рентгеновского оборудования или вывод алмазов на рынок — и бросал на ее решение весь вес своего положения. Некоторые не без оснований считали это вмешательством в чужие дела.
Я совершал такие «глубокие погружения» часто и почти по всей компании. И не прекращал заниматься этим вплоть до своего последнего дня на посту.
В мае 2001 года мое вмешательство понадобилось телевизионному каналу CNBC.
Популярный телеведущий Лу Доббс объявил о своем возвращении в программу деловых новостей Moneyline на CNN после двухлетнего отсутствия. В его отсутствие соведущим передачи Business Center на телеканале CNBC — Рону Инсане и Сью Эрере — удалось обогнать Moneyline по рейтингам. Но возвращение Доббса могло изменить ситуацию в телевизионном эфире в промежутке с 18:30 д о 19:30. В конце апреля Сью позвонила мне с просьбой поддержать команду передачи, которая готовилась вступить в битву с Доббсом 14 мая.
CNBC всегда был одним из моих любимых проектов, в котором многое держалось на таких людях, как Сью. Она была хорошо известна в GE и активно участвовала в сообществе женщин компании. Я считал ее своим другом. Когда на CNN начали активно рекламировать предстоящее возвращение Доббса, Сью отменила семейный отпуск, чтобы принять этот вызов.
