Майкл Льюис - Покер лжецов
Ясно как божий день, что главной причиной неприятностей Salomon Brothers было дурное управление, а рыночные обстоятельства только усугубили эту проблему. Временами казалось, что мы вообще оставлены без руководства. Никто не вмешивался, чтобы прекратить внутренние склоки; никто не задавал направление; никто не пытался остановить чрезмерно быстрый рост; никто не брал на себя принятие трудных решений, которые обязательны не только в армии, но и в бизнесе.
На торговом этаже случился странный обмен позициями, и он делался тем нагляднее, чем настойчивее руководство уклонялось от понимания ситуации.
Любая хрюшка лучше понимала проблемы нашего бизнеса, чем наши генералы. Обычный продавец день-деньской вел телефонные переговоры с нашими кормильцами – европейскими институциональными инвесторами. И в декабре 1986 года продавцы услышали новые интонации в голосе своих клиентов и заметили изменения, к которым руководство оставалось слепым и глухим.
Во-первых, у инвесторов накопилось раздражение от нахрапистой безответственности в отношениях к клиентам, которую проявляли Salomon Brothers и другие американские инвестиционные банки. Люди, контролировавшие гигантские денежные средства (французские и немецкие инвесторы, например), отказывались покупать у нас нужные им акции и облигации. «Вы должны понять, – объяснила мне однажды потерявшая терпение французская дама, принявшая решение больше не иметь дел с нами, – мы устали от того, что нас постоянно грабят Drexel Burnham, и Goldman Sachs, и Salomon Brothers, и все остальные американцы».
Существует или существовало фундаментальное различие между европейскими и американскими институциональными инвесторами. Это различие известно каждому нью-йоркскому маклеру, которому случилось хоть недолго поработать в Лондоне. В Америке инвестиционные банки – это традиционная, устойчивая олигополия. За право вести операции по привлечению капитала конкурирует считанное число «именитых» инвестиционных банков. Американские инвесторы (те, кто ссужает деньги) привыкли думать, что они могут иметь дело только с горсткой крупных инвестиционных банков. Так что в целом интересы кредиторов в Нью-Йорке находятся на заднем плане по сравнению с интересами корпоративных заемщиков. Там судьба акций и облигаций зависит не от того, хотят ли их купить инвесторы (кредиторы), а от того, нуждаются ли заемщики в деньгах.
Никогда не мог понять, почему так происходит. Я имею в виду, что было бы логично, если бы посредники так же тиранили и грабили заемщиков, как и кредиторов. Но этого не происходит. Уолл-стритовские олигополисты, которые сурово обдирают кредиторов, не позволяют себе такого же отношения к заемщикам. Может, дело в том, что последние достаточно ловки и сталкивают между собой интересы небольшой группки инвестиционных банков, а может, они просто меньше зависят от Уолл-стрит. Ведь если их не устраивают условия размещения облигаций, они всегда могут взять ссуду в банке. В любом случае никому и в голову не приходит пытаться надуть, скажем, IBM на цене акций или облигаций. Компанию IBM считают слишком важным клиентом, которого нельзя обижать, а потому ее выпуски акций и облигаций всегда оцениваются по высшей шкале. Потом уже уолл-стритовским продавцам приходится обхаживать и уламывать инвесторов, чтобы те купили чрезмерно дорогой товар.
Европейские кредиторы (мои клиенты) не приучены подставлять другую щеку. Их можно облапошить разок, но после этого они уже к тебе не придут. В отличие от своих американских коллег они и не догадываются, что без услуг Salomon Brothers им не обойтись. Один наш маклер как-то сказал мне: «Проблема лондонского отделения в том, что у вас необученные клиенты». Но им-то это зачем? Если мы им не нравимся, они могут иметь дело с нашими английскими, французскими или японскими конкурентами. Я не знаю, были ли наши конкуренты более обходительны и любезны со своими клиентами, чем мы. Но совершенно ясно, что нашу работу способны взять на себя сотни фирм.
Абсолютно невозможно убедить наше руководство в том, что это так, да я и не буду пытаться. Гонца с таким известием они просто немедленно бы расстреляли. («Ты хочешь сказать, что мы не отличаемся ото всех других? Если так, значит, это ты не умеешь работать как следует!») Мне вспоминается короткая поездка в Женеву, где человек, контролирующий всего лишь 86 миллионов долларов, продемонстрировал мне реальное положение вещей. Мы беседовали в его кабинете, когда вошел один из бухгалтеров, помахивая листком бумаги. «Двести восемьдесят пять», – сказал он и вышел.
Немедленно выяснилось, что двести восемьдесят пять – это число различных инвестиционных банкиров, с которыми он имел дело в предыдущий год. Если весь эпизод был разыгран, чтобы меня потрясти, что ж, у них получилось. Я с замиранием признался, что и не знал, что в мире столько инвестиционных банкиров. «Их не столько, – возразил он. – Их намного больше. И они все одинаковы».
Иными словами, вся идея глобализации была обречена изначально. Отважный новый мир передовых коммуникаций и единый общемировой рынок капитала вовсе не предполагают, что горстка гигантских инвестиционных банков вроде Salomon Brothers получит господство над этим миром. Просто деньги теперь свободнее прыгают по миру. Но в управлении деньгами не возникает экономия от масштабов производства, как в случае, скажем, с производством замороженной фасоли.
Эмиссия и торговля облигациями перестали быть монополией одной фирмы. Этим занимались сотни компаний. Многие из новичков, в отличие от нас, не страдали завышенной самооценкой. Японские банки, такие, как Nomura, американские коммерческие банки вроде Morgan Guaranty и европейские гиганты вроде Credit Suisse были готовы взять в Европе функции Salomon Brothers на себя и за куда меньшую плату. Даже крошечные фирмы из шести человек, сидящих в обшарпанных помещениях, с мизерными накладными расходами смогли, срезав прибыль до самых костей, конкурировать с нами. Они располагали той же информацией, что и мы. Благодаря новым коммуникационным каналам стоимость информации непрерывно падала, а ее доступность росла. Нас вытесняли с рынков дешевые иностранные производители, так же как раньше оттуда выставили производителей стали и автомобилей.
На наших руководителей взвалили невыполнимую задачу. Приказы, которые они получали из нью-йоркской штаб-квартиры, совершенно не учитывали условий местности. Джон Гутфренд и Том Штраус навязали лондонскому отделению порочную, обреченную на провал стратегию. Гутфренд и Штраус все еще были в плену у идеи мирового господства. Они отчаянно бранили своих подчиненных за скверную реализацию блестящих планов, но даже не пытались заново проанализировать качество самих планов. Подчиненные отвечали дружным исполнением местного гимна, звучавшего примерно так: «Это не моя вина!! Я здесь новый человек!»
И это было правдой. Руководители лондонского отделения, подобно гекам, пока еще настолько плохо знали новый рынок, что не могли самостоятельно оспорить стратегию. Майлз Слейтер, генеральный директор лондонского отделения, 43-летний американец, занял свой пост только в июне 1986 года, через полгода после моего появления в Лондоне. Американцу Брюсу Кепгену, главе отдела продаж, было 34 года, и он впервые попал в Лондон в 1985 году, за полгода до меня. Американцу Чарли Маквею, руководителю операционного отдела, было 45 лет. Он был очень опытен, но скорее играл роль дипломата фирмы, чем ее менеджера. В лондонском отделении Salomon Brothers ни разу не было среди директоров человека, который бы знал какой-нибудь из европейских языков, кроме английского.
В ноябре 1986 года наш офис переехал из центра финансового района Лондона на простор. Теперь мы располагались на площади Виктории, непосредственно над одноименной станцией метро. Новое помещение по размерам не уступало самой станции подземки и отражало не столько потребности фирмы, сколько надежды на будущее. «Побывав на открытии нового лондонского офиса, – рассказывает Уильям Соломон, – где торговый этаж вдвое больше нью-йоркского, я понял, что такое настоящая расточительность».
Новый грандиозный центр располагался совсем рядом с шоссе Букингем-роуд, ведущим к резиденции королевы-матери. Длинный эскалатор поднимал вас прямо от самого низа через сверкающий никелем и зеркалами холл на ошеломляющий своими размерами торговый этаж. Но на торговом этаже эскалатор не обрывался. Это было бы слишком экономично и просто. Он полз дальше вверх. На самом верху располагался подавляющий чувственной роскошью громадный балкон, заставленный мягкими диванами, цветами и пальмами в кадках, с огромной бронзовой скульптурой бегущего кролика. Кролик был совершенно нелогичным. Фигура никак не могла символизировать Уолл-стрит, бесстрашно скачущую в будущее. Перед Рождеством к его хвосту пристроили большие яркие елочные шары, чтобы у него были яйца. Позднее рядышком с шарами подвязали под хвостом и зонтик.
