Бертил Торекуль - Сага об ИКЕА
• В 1996-97 годах инвестиции в Восточную Европу наконец начали приносить прибыль после нескольких лет упорной работы.
• Магазины в Соединенных Штатах перестали быть убыточными и начали давать прибыль.
• Тенденция взвинчивания цен была остановлена. Основные ценности ИКЕА, простота и бережливость, начали возвращаться.
Но, возможно, самым главным фактором стала работа, продолжавшаяся много лет. Проводя линии, как это делают дети, от одного года к другому, Ханс Гиделль увидел тень основателя и экономическую мораль компании.
В ликвидности в 20% и платежеспособности в 50% проявляют себя одновременно и ИКЕА, и Ингвар Кампрад. Именно это определяли законы ИКЕА с самого момента ее рождения:
• Следует всегда иметь резерв наличных денег.
• Вся недвижимость должна быть в собственности.
• Расширение должно быть самофинансируемым.
• Не должно быть головокружения от успехов.
Взгляните на эти правила. Это основа основ. Благодаря им состав ИКЕА уже пятьдесят лет не сходит с рельс, ведущих к процветанию. Ингвар Кампрад купил свой первый магазин за 13 тысяч крон наличными, когда открыл мебельную выставку в Эльмхульте в 1953 году. Точно так же, 12 лет спустя, он нашел 17 миллионов для открытия магазина IKEA Kungens Kurva – корабля, проложившего путь в будущее. Когда другие компании переживают кризисы и берут банковские кредиты, ИКЕА всегда имеет свой собственный капитал. Только валютные ограничения и препятствия со стороны национального банка не позволили сразу оплатить открытие первого европейского магазина в Шпрайтенбахе. Тогда ИКЕА пришлось взять временный заем в Nordfinanz Bank, пока доходы от швейцарского магазина не позволили погасить долг.
Независимость является для основателя священным экономическим принципом. Очень редко, это связано с особенностями законодательства, ИКЕА и мела партнеров (как, например, в Брюсселе или Токио), и всегда это было неудобно. С другой стороны, магазины финансируются во время строительства до 70%, но ИКЕА никогда не использует акции в качестве обеспечения.
Сегодня в составе ИКЕА 175 магазинов по всему миру. Посчитайте сами: каждый магазин стоит от 15 до 50 миллионов долларов. Владение собственностью несколько замедляет скорость роста, но зато обеспечивает безопасность. «Ни один землевладелец, – говорит Кампрад, – не придет через десять лет и не поднимет арендную плату на 20%».
В этом проявляются качества Кампрада как бизнесмена и сына фермера. Эти два начала, их сила и мощь обеспечивают ему оптимальную свободу. Фермер на своем горьком опыте понял, что зависимость – худший враг. А торговец знает, что пока у него в кармане есть деньги, он может заключить выгодную сделку.
«Благодаря этой политике, – говорит Андерс Муберг, – мы можем позволять себе рисковать, пережидать трудные времена, ждать, когда в таких странах, как, например, Польша или США, появятся успехи. Главное – это долгосрочность. Пока мы соблюдаем концепцию, мы в безопасности и можем проявлять инициативу. Я могу приехать в один из наших магазинов и узнать, что они купили соседний участок земли. Почему бы не использовать эту возможность для будущего расширения? Эта земля может понадобиться нам через несколько лет, но у нас есть деньги, а значит, мы просто обязаны были ее купить».
В ИКЕА такие мгновенные решения, которые в других компаниях могут считаться просто невероятными, принимаются за счет резервов, предназначенных для непредвиденных расходов. Эти резервы стали результатом многолетней работы. Сегодня в фондах накоплено около двадцати миллиардов крон. Возникают мысли о том, чтобы более эффективно координировать это внушительное состояние.
Для чего же нужны эти резервы?
Давным-давно я усвоил одно старое правило: сокращение продаж на 1% влечет за собой сокращение доходов на 10%. Сегодня мы делаем хорошие деньги, но предположим, через несколько лет продажи сократятся на 15%. Тогда половина нашего общего дохода испарится без следа. Вот почему объем имеет такое большое значение для ИКЕА.
Вот почему осведомленность о затратах на всех уровнях является для нас почти маниакальной страстью. Каждая крона, которую можно сэкономить, должна быть сэкономлена. Точно так же мы относимся и к налогам.
На одной конференции я услышал термин «непроизводственные затраты» и спросил, что это такое. Мне ответили, что это налоги. В Швеции налог с доходов корпорации составляет 28%. В прошлом году группа ИКЕА заплатила 23,5% из расчета своего годового дохода. Разница кажется не слишком большой, но даже она может сэкономить нам достаточно денег.
Inter Group получает свой доход от лицензионных сборов (3% от продаж за вычетом затрат). Эти деньги не принадлежат какой-то конкретной стране, поэтому мы делаем все, чтобы минимизировать налоги. Это становится возможным благодаря оффшорной компании на Антильских островах (где также находится и Habitat). Здесь более низкие налоги на дивиденды. Кроме того, Inter Group вовремя и правильно распорядилась своей собственностью благодаря удачным инвестициям.
Голландия предоставляет более выгодные условия для холдинговых компаний. Оффшорные отделения – обычное явление для большинства международных компаний. Когда я покупал компании перед отъездом из Швеции, некоторые уже были зарегистрированы на Антильских островах.
Отношение ИКЕА к налогам довольно простое и прямое. Мы выполняем все законы и правила, но, если эти законы допускают некоторые послабления, мы пользуемся этими возможностями. Если нам предлагают налоговые льготы в связи с новым строительством в городах или сельской местности, мы никогда не отказываемся. Шведские инвестиционные фонды предоставляют самые лучшие возможности, позволяя нам откладывать часть доходов, не облагая их налогом. Благодаря этим накоплениям было построено большинство магазинов в Швеции.
Следует заметить, что в каждой стране свое налоговое законодательство. В некоторых странах не берут налог на наследство, а в Швеции и Германии он составляет 30%.
Накопление резервов является давней традицией ИКЕА. Она связана с нашей потребностью в свободе и независимости. Inter IKEA Systems служит накопительным банком семьи, а также страховым фондом на тот случай, если дела ИКЕА пойдут плохо. Поэтому каша основная задача – максимально сокращать расходы, даже если эти расходы являются налогами.
Ингвар постоянно повторяет, словно мантру, что деньги – это не цель, а только средство. Когда старый основатель уйдет, ему на смену придет другое поколение. Смогут ли новые руководители совершить большой прыжок? По крайней мере, для этого у них есть сильная в финансовом отношении компания с уникальной бизнес-концепцией, которую можно использовать как катапульту.
