Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE
У них есть то, что мы называем «четырьмя «Е» лидерства в GE»: очень высокий уровень энергии (energy), способность заряжать энергией (energize) других людей для достижения общих целей, умение принимать непростые решения (edge) и, наконец, способность постоянно выполнять (execute) нужную работу и обещания.
Мы начали с трех «Е»: энергии, способности заряжать энергией и умения принимать непростые решения. Проведя первую Сессию Си для оценки людей на этой основе, мы нашли нескольких менеджеров с кипучей энергией, способностью заряжать других и умением принимать непростые решения. Переходя от отделения к отделению, мы все время находили одного-двух менеджеров, которые казались нам неподходящими, хотя и соответствовали критериям трех «Е». Мы решили, что в нашей схеме что-то пропущено. Как оказалось, им не хватало способности достичь нужных показателей, и мы добавили четвертое «Е» — выполнение планов и обещаний (execute). Так все встало на свои места.
Мне кажется, что эти четыре «Е» объединяет одно «Р» (passion) — увлеченность.
Наверное, именно увлеченность — самое большое различие между сотрудниками классов А и В. Класс В — сердце компании, неотъемлемый фактор ее успешной работы. Мы направляем много энергии на улучшение сотрудников класса В и хотим, чтобы они каждый день стремились узнать, что мешает им перейти в класс А. И обязанность менеджера — помочь им туда попасть.
И наконец, сотрудники класса С не справляются с работой. Чаще всего они расхолаживают окружающих, а не заряжают энергией. Такие люди склонны мешкать, а не выполнять. Нельзя впустую тратить на них время, хотя мы и выделяем некоторые ресурсы на их перемещение на другие должности.
Кривая жизнеспособности — динамический способ сортировки сотрудников по классам А, В и С и самый важный инструмент Сессии Си. Чтобы разместить людей в сетке 20-70-10, менеджеры вынуждены принимать непростые решения.
Я не считаю кривую жизнеспособности идеальным инструментом оценки талантов, но она работает. Некоторые сотрудники класса А вполне могут оказаться в жизненно важных 70 %, так как не у каждого достаточно честолюбия, чтобы подниматься по карьерной лестнице. Тем не менее они хотят лучше всех выполнять свою работу.
Менеджеры, не умеющие дифференцировать, вскоре сами оказываются в классе С.
Кривую жизнеспособности должна поддерживать система вознаграждений: повышения зарплаты, опционы на акции и повышения в должности.
Повышение зарплаты в классе А должно быть в два-три раза больше, чем в классе В. Сотрудники класса В должны каждый год получать весомое повышение зарплаты как признание их вклада в общий результат. Сотрудникам класса С повышать зарплату не нужно.
Каждый раз, когда в компании предоставляются опционы на акции, в первую очередь их получают сотрудники класса А. Около 60–70 % представителей класса В тоже получают опционы, хотя они не обязательно предоставляются одним и тем же людям каждый раз.
Мы всегда руководствуемся кривой жизнеспособности, когда повышаем зарплату, предоставляем опцион или повышаем человека в должности. К каждой рекомендации о поощрении сотрудника прилагается его положение на кривой.
Терять сотрудника класса А — просто грех. После каждого такого случая мы проводим «разбор полетов», и менеджеры, допустившие такую ошибку, несут за нее ответственность.
И это помогает. Мы теряем меньше 1 % сотрудников класса А в год.
В этой системе есть свои недостатки, как и в любой другой.
Определение сотрудников класса А — одна из приятных сторон работы руководителя; это нравится всем. Нетрудно также развивать и вознаграждать ценных сотрудников в средних 70 %.
Сложнее разбираться с худшими 10 %.
В первый раз менеджеры с готовностью называют своих слабейших игроков. Во второй год это дается им труднее. А к третьему году с менеджерами приходится воевать.
К тому времени уже уходят самые очевидные слабые игроки, и многие менеджеры не могут заставить себя заполнить столбец С, так как уже полюбили всю свою команду. Если под началом такого руководителя 30 менеджеров, к третьему году он уже не способен назвать ни одного сотрудника из худших 10 %, не говоря уже о трех.
Чтобы не определять худших, руководители прибегают к всевозможным уловкам. Иногда они зачисляют в этот класс людей, которые все равно планируют в этом году выйти на пенсию или уже получили сообщение об увольнении. Бывали случаи, когда руководители вписывали в эти списки имена бывших сотрудников.
Доходило до крайностей: в одном отделении в категорию худших 10 % поместили человека, который умер за два месяца до того.
Это сложная ситуация. Нет руководителя, которому бы нравилось принимать эти непростые решения. Даже самые лучшие люди в организации постоянно оказывали нам яростное сопротивление. Я и сам подвержен этой слабости и часто ловил себя на том, что проявлял недостаточную строгость. В такой ситуации все время приходится бороться с искушением делать поблажки. Если какой-нибудь из руководителей в GE подавал рекомендации на бонус или опцион, не определив при этом 10 % худших работников, я их не принимал до проведения серьезной дифференциации.
Если сотрудников класса С не выявляют откровенно и беспристрастно, эта проблема становится очевидной, когда в команду приходит новый менеджер. Благодаря отсутствию эмоциональной привязанности к команде он без труда определяет слабейших.
Некоторым кажется, что избавляться от худших 10 % жестоко и бесчеловечно. На самом деле все наоборот. Я считаю бесчеловечным удерживать людей, которые не смогут расти в организации. Самое жестокое — медлить и сообщать людям об их профнепригодности на поздних этапах карьеры, когда у них мало вариантов новой работы и много финансовых обязательств: оплата учебы детей или крупный ипотечный кредит.
Те, кто называет «кривую жизнеспособности» жестоким способом дифференциации, заблуждаются. Они воспитаны в культуре ложной доброты. Почему надо прекращать измерения эффективности людей после окончания колледжа?
Любой человек сталкивается с управлением эффективностью уже в самом первом классе школы. Затем процесс отбора лучших продолжается в кружках, спортивных командах и при поступлении в колледж. А по окончании колледжа лучшие студенты получают дипломы с отличием и с высшим отличием.
Первые двадцать лет жизни мы постоянно сталкиваемся с дифференциацией. Почему же она должна прекращаться на рабочем месте, где мы проводим большую часть своей сознательной жизни?
Наша «кривая жизнеспособности» приносит хорошие результаты, потому что мы более десяти лет строили культуру стремления к наивысшим результатам в сочетании с откровенной обратной связью на каждом уровне. Основы такой культуры — искренность и открытость. Вряд ли стоит применять наш способ в организации, где еще не создана такая культура.
