Игорь Литовченко - Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица
Покупатель нашелся быстро. Даже очень быстро. «Альфа-групп» была готова выкупить оставшиеся «проценты» хоть сейчас. Туманов и Ярославский были не против «сбросить» наши доли побыстрее - в воздухе уже витал призрак первых судебных преследований, начиналась реприватизация «Криворожстали»…
Сейчас наши опасения кажутся немного гиперболизированными, но тогда, помню, немало известных людей покинуло Украину, опасаясь «больших чисток». Которые, правда, так и не начались.
В начале 2005-го мы еще не знали, чем все обернется. Я хотел «спешить медленно» и удерживал своих партнеров от чрезмерно импульсивных решений - благо, между нами имелась договоренность, что акции продаются либо по согласию всех троих, либо не продаются вообще. Мы упорно вели диалог с «Альфой», и в первой половине года сделка была завершена - к обоюдному удовольствию сторон. «Альфа-групп» стала владельцем 100 % акций ООО «Сторм». Теперь у «Киевстар» было только два собственника - «Теленор» и «Альфа-групп».
Фото 85. Идет строительство центрального офиса. 2003 г.
Изначально «Теленор» очень хорошо воспринял вхождение «Альфы» - у них уже был опыт совместной работы в России. Да и «Альфа» поначалу полностью доверяла «Теленору» с его огромным опытом операционной деятельности. Поэтому россияне не вмешивались в операционные процессы. Единственное, что «Альфа» контролировала - финансовые потоки. Эта их русско-норвежская стратегия, как давних партнеров, всегда оставалась неизменной. И была довольно разумной.
Идиллия акционеров продолжалась два года.
В тот период мы все шли к одной цели - к успешности компании. Объединенные ресурсы позволяли нам работать динамичнее, энергичнее, эффективнее. Мы перевалили отметку в 10 миллионов абонентов; через год - в 20. Но, как это часто бывает, именно успех стал причиной раздора.
Фото 86. Центральный офис «Киевстар». В 2005 году это высотное красивое здание на улице Дегтяревской, 53а стало одним из знаковых в столице
Это было сложное время и не лучшая страница в истории компании. Мне не слишком хочется вспоминать те события, но из песни слов не выкинешь.
Нельзя сказать, что все началось с какого-то конкретного заседания акционеров. На совете директоров все вели себя абсолютно корректно, выслушивали друг друга, никто никого не перебивал, все высказывали свои точки зрения. Шли обычные рабочие процессы, все участники были вежливы по отношению друг к другу… Но по сути происходящего у акционеров постепенно накапливались разногласия. А именно - по поводу включения «Киевстар» в финансовую отчетность «Теленора».
Если бы «Киевстар» оставался небольшим активом, это никого не волновало бы. Но компания стала зарабатывать существенные деньги, наши показатели росли, мы стали лучшими в группе. И россияне увидели, что положительные финансовые результаты влияют на торги на бирже, и акции «Теленора» идут вверх, когда мы публикуем свои отчеты. И в какой-то момент времени у «Альфы» возник вопрос: а почему они не могут включать нас в свой корпоративный баланс? Ведь они тоже торгуются на нью-йоркской бирже… «Альфа» предложила «Теленору» фиксировать результаты в отчетности пополам. И россиян можно было понять - у них все-таки ни много ни мало 43,5 % в «Киевстар» против 56,5 % у норвежцев.
Фото 87. Подарок «Киевстар» Киевскому зоопарку - жирафы Эйс (на фото), Бейс и Диджус, июль 2006 г.
В целом, по-человечески, их предложение было резонным, можно было сесть за круглый стол и договориться. Но «Теленор» ответил: нет. И формально были правы норвежцы. В отношении к бизнесу это очень щепетильные, внимательные и предусмотрительные люди. Когда они заходили в бизнес, мы подписали огромное количество юридических документов. Соглашение между акционерами предусматривало практически любую ситуацию. Мы прописали, что три ключевые должности в компании обязательно остаются за «Теленором». Прописали, как должно проходить голосование. Была проработана каждая деталь, каждая мелочь, которая нам и в голову не могла прийти. Россияне были не такими щепетильными, но и к формальной букве закона у них всегда было другое отношение. Вот тут-то возник конфликт интересов и менталитетов. И хотя каждая из сторон была по-своему права, «Киевстар» стал заложником этой ситуации.
Здесь сложно сказать, кто из акционеров первый начал «военные действия», и кто виноват. Масла в огонь долил конфликт по поводу вывода на украинский рынок бренда Beeline. Этого желала «Альфа», но «Теленор» возражал - они не хотели допускать конкуренции брендов внутри одной «семьи акционеров». И в общем-то были правы. Поэтому, имея достаточное количество голосов в «Вымпелкоме», норвежцы блокировали выход «Beeline» на украинский рынок.
«Теленор» понимал, что телеком-рынок Украины уже практически поделен. На тот момент были три компании, которые работали на рынке: две большие - «Киевстар» и UMC, и маленькая УРС, «Украинские радиосистемы». Именно ее «Вымпелком» в конце концов и купил. Вопрос был в эффективности инвестирования. Не думаю, что это правильно - конкурировать с самим собой на одном рынке - вкладывать деньги в развитие двух компаний, чтобы они сталкивались между собой, боролись и понижали тарифы. Я, например, не понимаю такой бизнес. Но в 2006-м УРС стала предоставлять услуги мобильной связи под брендом Beeline. Россияне добились своего.
Фото 88, 89. Продолжаем играть в футбол, 2006 г.
Пока «Теленор» в «Вымпелкоме» блокировал действия «Альфы», россияне, в свою очередь, используя имеющиеся проценты в «Киевстар», блокировали те или иные решения здесь, в Украине.
Первым накаляющуюся атмосферу ощутил Александр Изосимов, тогда генеральный директор российского «Вымпелкома». Суды между акционерами начались в Москве, и скоро ситуация вылилась в крупный корпоративный конфликт на разных уровнях.
Для того, чтобы принять любое решение по выплате дивидендов, планированию бюджета и т. д., нужно было как минимум собрать совет директоров. «Альфа» стала игнорировать эти собрания. А без них мы не могли принять никакое решение. По любому вопросу нужно было получить две трети голосов, и ни у одной из сторон по отдельности такого количества не было. Коса нашла на камень. «Теленор» делал то, что считал эффективным. «Альфа» же имела свое мнение по поводу эффективности, поэтому вопрос зашел в тупик. Все зависло на уровне совета директоров.
В «Киевстар» до определенного момента операционные процессы двигались нормально, потому что я на своем уровне мог принимать необходимые решения. Но чтобы, к примеру, согласовать бюджет следующего года, мне приходилось встречаться сначала с одними акционерами, потом с другими. Потом мы находили какой-то компромисс. Потом сводили воедино - и получали бюджет следующего года.
