Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE
Таких же успехов удалось добиться в нашей юридической структуре. Наша юридическая организация работала в неверном направлении: если возникала проблема, наши юристы, по сути, знали только, кому звонить; затем делом занимался адвокат со стороны, а наш юридический персонал играл вспомогательную роль. В отличие от финансовой организации в юридической структуре не было внутреннего кандидата, который бы произвел нужные преобразования. Я общался со многими юристами вне нашей компании, чтобы получить помощь в поиске лучших кандидатов.
Деннис казался многим неподходящим кандидатом на место финансового директора; то же можно было сказать о моем новом кандидате на позицию главного юрисконсульта — Бене Хайнемане. Он специализировался на конституционном праве и занимался апелляциями в Верховном суде США. Бен был стипендиатом Родса,[19] репортером газеты Chicago Sun-Times, редактором издания Yale Law Journal, секретарем Верховного суда и адвокатом по защите интересов общества в Вашингтоне. Его первой серьезной работой стала защита людей с дефектами умственного развития. Он дослужился до замминистра здравоохранения, образования и социального обеспечения; а когда я встретил его в 1987 году, он занимался частной практикой как управляющий партнер в вашингтонском офисе фирмы Sidley and Austin.
Некоторым показалось странным, что я выбрал именно его. Даже у самого Бена были сомнения. Перед последним собеседованием он сказал:
— Не забывайте, что я специалист по конституционному, а не корпоративному праву.
— Ничего страшного, — возразил я. — Вы наймете хороших юристов. Вот чего я от вас хочу.
В отличие от Денниса Бен не унаследовал созвездие талантов в своей организации, и ему пришлось искать их на стороне. Я позволил ему предлагать такую же зарплату, как лучшие юридические фирмы, а в качестве дополнительного стимула добавил опционы на акции. И он сумел переманить лучших партнеров нескольких адвокатских фирм.
Это был классический пример того, как сотрудник класса А нанимает людей такого же высокого класса.
Бен был очень увлечен резюме. Говоря о кандидатах, он все время переходил на подробное описание их учебы и опыта работы: от названия колледжа и позиции в журнале Law Review до того, у какого федерального судьи они работали секретарем. Мы постоянно подшучивали на этой его привычкой.
Готов признать, что в этом случае резюме действительно были важны, и Бен отыскал настоящих звезд.
Но первоклассное юридическое сопровождение — еще не все, чего мы добились.
Трое компаньонов Бена оставили юридическую практику и сыграли значительную роль в работе GE: Генри Хабшмен, бывший юрисконсульт в отделении авиационных двигателей, стал СЕО в GE Capital Aviation Services. Фрэнк Блейк, ранее главный юрисконсульт в отделении энергетических систем, возглавил развитие бизнеса в компании. Джей Лапин, ранее главный юрисконсульт в отделении бытовой техники, перешел на позицию президента GE Japan.
Бен перевернул юридическую структуру вверх дном. Сегодня я убежден, что у GE лучшая юридическая организация в мире (почти все согласны, что в компании работает лучшая корпоративная юридическая команда). Наши юристы прекрасно знакомы с компанией и сотрудниками, поэтому они всегда сами разрабатывают стратегию ведения дел. Юридические фирмы со стороны стали гораздо теснее сотрудничать с нами и превратились в компаньонов нашей фирмы.
Как это ни парадоксально, мне не следовало так медлить с мучительным решением избавиться от сотрудников, которым не по силам были наши новые требования. С годами я не раз убеждался, что склонен слишком осторожничать. Мне нужно было скорее избавляться от лишних структур и продавать слабые отделения. Почти все нужно и можно было сделать быстрее.
«Самый суровый босс Америки» на деле оказался недостаточно суровым.
Глава 10
Сделка с RCA
В середине 1970-х мы создали совместное предприятие с японской компанией Yokogawa Medical Systems. Один из их заводов неподалеку от Токио производил аппараты для ультразвуковой диагностики. Я никогда не забуду свой первый визит на это предприятие. Сразу после сборки аппарата рабочий устраивал быструю проверку качества: расстегивал рубашку, наносил на грудь немного геля и проводил ультразвуковыми зондами по своему телу. Затем он заворачивал аппарат, упаковывал его в коробку, приклеивал транспортный ярлык и клал на погрузочную платформу. На одном из лучших заводов GE в Милуоки, чтобы справиться с этой задачей, потребовалось бы гораздо больше людей.
Японцы сумели стать пугающе эффективными. Они разрушали структуру затрат, отрасль за отраслью. Особенно сильно это чувствовалось в производстве телевизоров, автомобилей и копировальных аппаратов.
Я искал отрасль, где мы смогли бы укрыться от их наступления. В начале 1980-х я рассматривал для этого три направления: продукты питания, фармацевтику и телевещание. Есть нужно всем, и позиции США на мировом рынке сельхозпродукции были очень сильны. Мы оценили несколько компаний по производству продуктов питания, включая General Foods, но поняли, что не достигнем нужных показателей. Тогда отношение цены акций к прибыли у General Foods было гораздо выше, чем у GE. А в фармацевтической отрасли наши показатели расходились еще больше.
Телевещание стало привлекательным направлением из-за государственных ограничений на иностранное участие в предприятиях. Как и пищевая промышленность, оно могло приносить хороший поток денежных средств. А это помогло бы укрепить и расширить наши подразделения.
Но японская угроза привела к сделке, которая очень изменила GE. В 1985 году мы приобрели вещательную компанию RCA (Radio Corporation of America) за $6,3 млрд. На тот момент это приобретение стало крупнейшей в истории США сделкой, не связанной с нефтью. Мы приобрели RCA главным образом для того, чтобы получить NBC. И последствия этой сделки преобразили нашу работу.
Телевидение всегда привлекало меня.
До RCA мы чуть не приобрели CBS. Весной 1985 года Тед Тернер сделал попытку враждебного поглощения этой телевизионной сети. Я встретился с председателем CBS Томом Уайманом, чтобы обсудить, сможет ли GE выступить в роли «белого рыцаря». Но Уайману удалось отразить угрозу Тернера, и наша помощь не понадобилась. Сделка с CBS не состоялась. Но моя «тайная» встреча с Уайманом не осталась без внимания.
На Уолл-стрит ничего нельзя сохранить в тайне. Феликс Роатин, партнер инвестиционного банка Lazard Freres, услышал, что я интересовался CBS. Он также знал о моих прежних попытках приобретения Сох Broadcasting. Я тоже был наслышан о нем и восхищался его работой, хотя до этого ни разу не обращался к нему за помощью. Я знал, что Роатин и председатель RCA Торнтон Брэдшо (его еще называли Брэд) дружили и не раз обсуждали стратегические варианты развития RCA.
