Невил Исделл - Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO
Я отказался принимать его отставку. «Гэри, ты невиновен, и мы будем бороться вместе с тобой», — сказал я.
На Рождество Гэри позвонил член совета директоров Coca-Cola Херберт Аллен. Гэри тогда был в своем доме у озера. «Хотел пожелать вам счастливого Рождества и сказать, что совет будет на вашей стороне», — сообщил Херберт. Дон Кио, который, выйдя в отставку, остался в совете директоров компании, тоже позвонил и пообещал аналогичную поддержку. Яркое свидетельство того, какого калибра люди собрались в совете директоров Coca-Cola: высоко принципиальные мужчины и женщины.
Расследование SEC окончательно завершилось в апреле 2005 года. Все финансовые отчеты компании признали точными. Тем не менее SEC установила, что компания не раскрыла влияние «накачивания каналов» на будущую прибыль и сделала ложные и вводящие в заблуждение заявления в публичной отчетности. По итогам расследования Coca-Cola не признала, но и не стала отрицать выводы SEC, и компании не пришлось уплачивать никаких штрафов. Однако мы согласились ужесточить наш внутренний процесс подготовки информации к раскрытию.
Что же — еще одна туча разошлась. Но другие все еще нависали над нами. Группа сотрудников-афроамериканцев в 1999 году подала против компании иск. Они обвинили Coca-Cola в дискриминации при оплате труда и в отношении карьерного роста. Через год компания урегулировала претензии и согласилась допустить независимую рабочую группу к мониторингу нашей практики найма. Группу во главе с бывшим министром труда США Алексисом Херманом предполагалось распустить в 2005 году, но я лично побывал у окружного судьи Ричарда Стори и попросил продлить ее работу еще на год. Мы соблюдали условия судебного соглашения, но еще не совсем достигли более значимой цели — этнического и культурного многообразия в среде персонала. Об этом я и рассказал судье. Он ответил: никогда не слышал, чтобы ктото обращался с просьбой продлить действие постановления суда. Многие полагали, что я выжил из ума. Но я считал, что хотя мы и выполняем условия соглашения, мы все еще недостаточно стремимся к многообразию. Это была не просто правильная с точки зрения морали цель. Это было полезно для бизнеса и делало CocaCola сильнее.
«Наша компания и наше руководство должны быть столь же всеохватными, как и наши бренды… если у нас преуспевают самые разные талантливые люди, то идеи и инновации тоже процветают», — написал я тогда.
Мы завершили дело год спустя на чрезвычайно позитивной ноте. Судья Стори похвалил наши усилия и пригласил нас вместе с истцами, их юристами и членами рабочей группы на ужин в свой любимый барбекю-ресторан в Атланте. А Алексис Херман, глава рабочей группы в течение шести лет, вошел в состав совета директоров Coca-Cola в 2007 году, где пребывает по сей день.
А в конце 2004 года мы добились урегулирования в ходе антимонопольного расследования Еврокомиссии. Комиссия подозревала, что наша прочная и тяжким трудом заработанная позиция на рынке позволяет нам душить конкуренцию. К примеру, в Бельгии наша доля рынка составляла 68% по сравнению с 5% у Pepsi. Во Франции у нас было 60%, а у Pepsi — 6%. По итогам расследования мы согласились внедрить множество изменений, нацеленных на стимулирование конкуренции. К примеру — позволить операторам розничных продаж выделять до 20% места в холодильниках, принадлежащих боттлерам Coca-Cola, для размещения продукции конкурентов.
«У потребителей будет в целом больше выбора в кафе, барах и магазинах, и, следовательно, они смогут выбирать товар, исходя из цены и личных предпочтений, а не покупать продукт Coca-Cola лишь потому, что больше ничего не предлагается», — сообщил в своем заявлении комиссар ЕС по конкуренции Марио Монти.
Я лично встречался с Монти, прежде чем мы объявили об урегулировании проблемы. Он хотел от меня заверений, что мы искренне намерены выполнять соглашение. Наша встреча должна была продолжаться 45 минут, но продлилась вдвое больше. Мы обсуждали не только само соглашение, но и философию бизнеса. Наши отношения потеплели. Во время встречи мы утвердили соглашение: Coca-Cola не будет платить штраф и не будет признавать вину, но возьмет на себя обязательства по дальнейшему образу действий. Мы отнеслись к соглашению со всей серьезностью, и впоследствии я отправил в отставку Сэнди Аллана, нарушившего, на мой взгляд, дух урегулирования. Об этом я сообщил и комиссии по конкуренции.
Когда Монти покинул комиссию по конкуренции, я пригласил его в международный наблюдательный совет Coca-Cola. Думаю, это стало еще одним знаком той репутации, которую мы создавали себе по всему миру. Вряд ли кто-либо мог себе представить, что комиссар по конкуренции, который вел расследование деятельности Coca-Cola, затем войдет в семью Coca-Cola, но это случилось. Отношение к компании по всему миру менялось к лучшему. Судебные процессы разрешались один за другим, и прежние противники вступали в наши ряды, что говорило о растущем уважении к компании и о ее честности. Ожесточенная атмосфера, возникшая после смерти Гойзуеты, рассеивалась.
Еще более приятные новости поступили в октябре 2006 года, когда федеральный судья в Майами прекратил дело против двух боттлеров Coca-Cola в Колумбии, обвинявшихся в найме крайне правых вооруженных формирований для убийства профсоюзных лидеров. С самой компании эти обвинения были сняты еще в 2003 году, а теперь закончился и сам процесс — с самого начала необоснованный, но отвлекавший наши силы и вредный для имиджа Coca-Cola.
Разрешая старые проблемы одну за другой, мне удавалось находить время и для семьи. Кара — тогда директор-волонтер общества защиты животных Атланты — как-то на Рождество уговорила меня одеться в костюм Санта-Клауса и сфотографироваться с собаками на коленях. Заставить собак усесться на колени, чтобы их сфотографировать, — задача непростая, но это было приятная возможность отвлечься от напряженной работы в Coca-Cola, да и развлечение для семьи. Только один человек узнал в том СантаКлаусе главу Coca-Cola.
В те дни в мой кабинет регулярно приходила медсестра, чтобы измерять мне давление, повышавшееся из-за постоянного стресса . Об этом я Памеле не говорил — ведь именно этого она боялась, когда я принял предложение об этой работе.
По мере того как отвлекавшие нас юридические проблемы сходили на нет, для меня настало время сосредоточиться на бизнесе по продаже безалкогольных напитков.
Мы запустили ускоренный план стимулирования роста в Китае, где проигрывали Pepsi. Китай и сейчас остается сложным полем битвы, хотя Minute Maid Pulpy серьезно помог нам на этом рынке.
Меньше всего неприятностей приносила Латинская Америка, где нашим подразделением блестяще руководил Пачо Рейес, мой близкий друг, и где работает множество прекрасных боттлеров, в том числе Coca-Cola FEMSA. Незадолго до моего выхода на пенсию Пачо, Памела и я съездили в Перу, в Мачу-Пикчу, к руинам инкского города XV века, чтобы отпраздновать пять отличных лет, что мы провели вместе. Без стабильного роста объемов продаж и прибыли в Латинской Америке оздоровление Coca-Cola оказалось бы гораздо более сложной задачей, а то и вовсе невыполнимой.
Я снова пригласил Мухтара в компанию в мае 2005 года — в качестве главы подразделения по Северной Азии, Евразии и Ближнему Востоку, куда входили Япония и Китай. Мэри Минник стала директором по маркетингу вместо Чака Фрута, прекрасно справлявшегося со своей работой, но имевшего проблемы со здоровьем — увы, он умер вскоре после того, как я ушел в отставку. Мэри была гениальным маркетологом, но не столь сильным управленцем. Мне казалось, что она недостаточно агрессивно действует в Японии, Индии и Китае. Сперва она отказывалась от маркетинговой работы, считая, что это понижением в должности. Тогда я выдвинул решение, которое обдумывал долгое время, — способ разрушить некоторые барьеры, тормозившие, а часто и мешавшие выведению на рынок новых брендов и идей. Я предложил, чтобы Мэри занималась не только маркетингом, но и техническим и стратегическим планированием и вернулась в головной офис в Атланте при сохранении офиса в Лондоне. Оправданный вариант, учитывая креативность европейских специалистов, к тому же он соответствовал личным потребностям Мэри. Компаниям нужно действовать гибко, чтобы удержать высококлассных женщин-менеджеров. Ответственным за Южную Азию и Тихоокеанский регион (в том числе Индию и Филиппины) я назначил бывшего топ-менеджера Kodak Патрика Сиверта, что оказалось ошибкой. Патрик не справился с задачей. Я обнаружил, что он неадекватный руководитель. Я не прислушался к своей интуиции и мнению окружающих, а положился на формальную систему оценки. И совершил ошибку .
Перед тем как заключить контракт с Мухтаром, я нанял юридическую фирму, чтобы она подготовила отчет о скандале с инсайдерской торговлей. Отчет укрепил мою уверенность в том, что инцидент — просто ошибка финансового консультанта Мухтара. Совет директоров Coca-Cola также был удовлетворен отчетом и моим решением. Члены совета входят в число самых уважаемых бизнес-лидеров мира, среди них были Уоррен Баффет и Питер Уэберрот. То есть это отнюдь не простаки, как вы увидите и дальше в этой главе. Они поддержали Мухтара, несмотря на дилетантскую критику со стороны прессы. Хотя должен сказать, что даже среди близких мне топ-менеджеров нашлись люди, усомнившиеся в этом решении. Сошлись на том, что каждый останется при своем мнении .
