Максим Котин - Чичваркин Е…гений. Если из 100 раз тебя посылают 99
Но не надо думать, что топ-менеджеры «Евросети» только тем и занимаются, что разрабатывают все новые и новые карательные меры. Летом 2006 года компания «Евросеть» отменила штрафы. «Труднее всего заставить одних русских людей обслуживать других русских людей, – говорит Чичваркин. – Обслуживать проникновенно, вежливо, с пониманием. Семьдесят лет "совка" убедили нас в том, что обслуживать стыдно». Чтобы научить обслуживать, Чичваркин не только писал письма, орал на всех благим матом и ставил черные метки целым отделам, но и вводил «страшенные» штрафы. Одно время в компании даже был установлен штраф в размере $1000 (за «неподход к клиенту»). С годами список проступков, за которые работника штрафовали, невообразимо разросся. Потом Чичваркин решил, что штрафовать людей – значит, провоцировать воровство, и за «неподход к клиенту» стал просто увольнять продавцов. Спустя десять лет после начала своей бизнес-карьеры лидер «Евросети» сделал все штрафы виртуальными (в форме баллов). Проступки теперь никак не отражаются на кошельке продавца, но если он набирает определенное количество баллов, его увольняют. «Кому противно или стыдно обслуживать, пусть работает сторожем на пустыре», – говорит Чичваркин.
Распилка дровКорпоративные законы должны быть удобны людям. Когда ты их разрабатываешь, надо становиться на место сотрудников и пытаться понять, можно ли в действительности их выполнить. Если нет – такой закон не нужен. Я, например, отменил штрафы за курение, хотя по-прежнему убежден, что курить на работе нечестно – ведь курящий получает ту же зарплату за меньшее время работы. Там, где у нас курят, я поместил плакат со словами: «Получая зарплату за время курения, ты воруешь мои деньги». Пусть хотя бы знают, какое к этому отношение. Но штрафовать за курение неправильно, потому что не должно быть правил, которые в силу невыполнимости сразу отбрасывают большинство людей за грань закона.
Во многих компаниях действуют с точностью до наоборот. Менеджер LG как-то покупала в нашем магазине при офисе телефон Nokia. А в этот момент к нам в «Евросеть» приехали ее боссы на встречу. Она была на грани увольнения, поскольку купила телефон конкурента. Бывшие сотрудники «Эльдорадо» рассказывают, что в этой сети существует отрицательный бонус для продавца, если у него продается самый дешевый товар, – предполагается, что низкая цена привлечет покупателя в магазин, но потом его следует «переключать» на дорогую покупку. Когда нашим региональным менеджерам нужно было поднять продажи аксессуаров, некоторые повесили их на шею продавцам – каждый ходил с сотней шнурков на шее. Я, конечно, это отменил, хотя прием работал хорошо. А корпоративные гимны? Если вдуматься, это же зачастую полный маразм. У «Евросети» тоже есть гимн, но политика и поэтика, как мне кажется, у нас сочетаются более разумно, чем у многих.
Нередко речь идет даже не об утверждении странноватых корпоративных правил. Между жесткостью и самодурством есть тонкая грань, и далеко не всегда удается ее не перейти. Я знаю человека, которому отчеты привозили в два часа ночи домой, причем зачитывали их вслух через дверь ванной комнаты. Знаю одного владельца ресторана, который все время истерически орал на подчиненных. Однажды я приехал в его ресторан, когда он был в отпуске. Но там все равно орали – работал заместитель.
Я убежден, что эта тема по-настоящему еще никем не раскрыта. Петр I установил закон, по которому каждое десятое бревно нужно было распиливать, а не колоть, – приучал русских к пилам. И сегодня чуть ли не каждый второй предприниматель мнит себя Петром.
Я не знаю, понравилось ли бы мне увидеть фамилию коллеги-журналиста в списке любителей порнографии или проходить испытание на детекторе лжи, чтобы стать топ-менеджером «Евросети». Я не знаю, понравилось ли бы мне читать в цветном письме такие фразы, как «Если вас просят поменять и вернуть телефон – поменяй, не быкуй», «Уберите из окон все наклейки!!! Это магазин, а не деревенский сортир», «Большая просьба всем HR компании: не брать на работу г…ков, туалетный утенок никогда не станет лебедем» или тем более «Wal-Mart открывается в городах от 6 тыс. жителей (годовой оборот – 286 000 000 000 долларов – нет ошибки в нулях), смогите заработать денег в маленьких городах: низкая аренда + кредит + убогие конкуренты + лучшее место в городе + лучшие продавцы в городе; засуйте пафос в ж… и ежжайте в деревню». Я не знаю, понравилось бы мне читать такие фразы, если бы я делал это не как человек, нашедший в Интернете очередной прикол, а как человек, которому эти письма предназначаются.
– Люди очень по-разному реагируют, – соглашается Чичваркин. – Говорят: вы нас всех считаете ниже себя, вы нас всех оскорбляете.
– А разве это не так?
– А где это? – удивляется Чичваркин. – Здесь, по-моему, все воодушевительно.
Просто быть коровой
В начале 1980-х американская авиакомпания People Express Airlines совершила революцию на своем рынке, предложив неприлично низкие цены и подняв сервис на небывалую высоту. Тон задавал сорокалетний основатель компании Дональд Блорр, обладающий потрясающей харизмой. Менее чем за пять лет объем продаж достиг $1 млрд. Но после этого People Express сломалась – ее система, идеальная для маленькой компании, не справилась с возросшим объемом работы. Звезда с треском закатилась всего через год.
Когда бизнес начинает расти, людей вдохновляет энтузиазм и энергия лидера, который носится по палубе, выкрикивает приказы и бросается на амбразуры, а в случае необходимости вытаскивает из-под обстрела раненых и вообще вносит позитивную неразбериху в работу всей конторы. Но бизнес продолжает двигаться вперед и расти, лидер уже не поспевает всюду сам, ему приходится нанимать помощников, которые окружают себя другими помощниками. Далеко не все они готовы бросаться на амбразуры. Не все имеют одинаковое представление о том, на какую амбразуру нужно кидаться в данный момент. Отношения между помощниками помощников усложняются. Их пытаются упорядочить с помощью приказов и инструкций. Заканчивается все тем, что новые идеи тонут в ворохе бумаг или «затираются» на бесконечных обсуждениях, а рядовые сотрудники уже не знают, как выглядит их руководитель и куда он ведет компанию.
К чему все это приводит? Это приводит к тому, что компания теряет самое главное – способность быстро реагировать на действия конкурентов и потребности клиентов. В худшем случае компания вообще теряет способность реагировать на происходящее.
– Потому что у них есть годовые бюджеты, оценка персонала, бумагомарательство, отчеты, отчеты, отчеты, – объясняет Чичваркин. И добавляет, чтобы было совсем понятно: – Отчеты, отчеты, отчеты, отчеты, отчеты. Отчеты.
