Акин Онгор - После меня – продолжение…
Первыми в Гарвард отправились Эргюн и Лейла. Когда мне стало известно, что они с успехом завершили программу обучения, я по телефону поприветствовал их: «Поздравляю, я знаю, у вас практически нет свободного времени, но у меня для вас есть один сюрприз. И если вы сегодня же поспешите за ним, то вам достанется в подарок портфель Hartmann, но если вы сегодня не успеете его забрать, то останетесь без подарка, вот так!» Они растерялись и, может быть, даже рассердились на меня за то, что я так бесцеремонно ограничил их во времени. Но портфель Hartmann в те времена был пределом мечтаний любого руководителя, и стоил он весьма недешево. Конечно же, необходимое время нашлось, и мои подарки оказались в их руках.
После Эргюна и Лейлы никто не возвращался из Гарварда без такого портфеля! Надо сказать, что портфель Джана Верди стал знаменитым в нашем кругу, а все потому, что Джан был необыкновенный чистюля. Характерная особенность этих портфелей состояла в том, что со временем под действием солнечных лучей кожа грубела, становилась более плотной, и на ней появлялись характерные следы и отметины. Именно эта особенность кожи и определяла «класс» изделия. Портфель Джана, несмотря на то, что он постоянно им пользовался, выглядел идеально чистым и новым. Мы без конца посмеивались над Джаном, пытаясь выяснить, какое именно средство он наносит на портфель, чтобы тот оставался новехоньким. Гарантирую, что он до сих пор находится в идеальном состоянии и знай себе поскрипывает.
После возвращения наших сотрудников из Гарварда они, конечно же, стали подвергать сомнению наши методы работы. Вот почему совещания за круглым столом теперь проходили очень бурно. Мы с жаром обсуждали, как следует работать, чтобы добиться самого высокого уровня обслуживания, как нам стать конкурентоспособными, что следует делать сейчас и в будущем.
Обучение откровенности
Темой одного из занятий, которое вел Дэниел Айзенберг для наших руководителей высшего уровня, была «Откровенность». Дэниел тогда сказал: «Давайте поступим следующим образом: если мы говорим об откровенности в рамках высшего руководства банка, то пусть каждый определит тех, с кем имеет расхождения во взглядах и “избавится” от этих людей, тем самым защитив себя. Иначе говоря, давайте совершенно откровенно выскажемся о каждом из нас и создадим обстановку полной открытости. В качестве первого участника выберем президента. Именно его мы и будем сейчас критиковать. Акин, выходи из комнаты, мы пока образуем группы, которые будут тебя оценивать, и потом ты снова сможешь к нам прийти. И если твои заместители смогут свободно раскритиковать тебя, представителя высшей иерархии банка, а ты, в свою очередь, сможешь всех выслушать и дать возможность оценить тебя, то для всех это будет прекрасный пример откровенности и прямоты». Темой занятия была «Откровенность», и в качестве подопытного Дэниел выбрал самую неприкосновенную личность в банке, президента и генерального директора! Неслыханно!
«Любой в Турции скажет, что ты сошел с ума», – подумал я и тут же поделился этой мыслью с Дэниелом. И тем не менее из моих заместителей были образованы мини-группы из трех человек. Дэниел предупредил их, что не желает слышать никаких слов одобрения и похвалы, такие оценки моей личности просто не будут засчитываться, после чего выдворил меня из комнаты, и группы приступили к работе. Через несколько часов меня позвали, и мои заместители стали по очереди меня критиковать, а я с большим вниманием их слушал и делал выводы.
Больше всего мне запомнилось одно из критических высказываний о том, что во мне слишком развита способность к наблюдениям, что в итоге приводит к отрицательным последствиям в оценке как их собственной деятельности, так и работы других сотрудников банка. Один из членов группы сказал так: «Когда вы попадаете в какое-нибудь отделение, то мгновенно подмечаете что-то важное, чего до сих пор не смог заметить даже руководитель этого отделения, и вы немедленно, сию секунду хотите исправить ситуацию. Тем самым вы оказываете давление на других руководителей и лишаете их шанса проявить наблюдательность!»
На самом деле именно так все и было. Стоило мне только войти в двери и бросить взгляд на охранника, как я тут же замечал все детали его внешнего вида – от пуговицы на воротнике до обуви. Но я никогда не подозревал, что тем самым оказывал на кого-либо давление. Я тут же записал это замечание, чтобы потом исправить свою линию поведения. Теперь, несмотря на мгновенность своих наблюдений, мне следовало давать другим время на осуществление необходимых изменений.
Еще одно замечание показалось мне очень интересным. Член одной из групп раскритиковал тот факт, что я предоставил им слишком большие полномочия. Он сказал: «Вы даете нам такие безграничные права в банке, что, когда мы сталкиваемся с решением насущных житейских проблем, нам приходится очень и очень трудно!» Надо сказать, что остальные группы не согласились с этим обвинением.
Конечно же, критические замечания не ограничились только теми двумя, что я тут привожу. Я очень внимательно выслушал всех говоривших и записал все замечания. Многие из них оказались справедливыми, направленными мне во благо, и с учетом критики моих подчиненных мне предстояло скорректировать свое поведение. Одни замечания сильно удивили меня, а другие даже откровенно разозлили, но я полностью контролировал себя. Метод Дэниела сработал.
Эргюн Озен рассказывает:
Однажды на одном из занятий присутствовал наш консультант, которого мы вызвали для проведения очередного цикла обучения. <…> Акин Онгор сказал: «Я сяду, и вы будете критиковать меня как президента». Он буквально бросил себя на растерзание. Принять такое решение было крайне рискованным шагом. Нам тоже пришлось несладко. Тем не менее польза была очевидна. Ведь большинство людей не знают, что на самом деле думают о них окружающие. Мы смогли подготовить пять очень мощных критических замечаний, а потом возникло еще несколько.
<…> Акин-бей воспринял их со всей серьезностью. Тесно сотрудничая с ним, я видел, что он стремился осуществить необходимые изменения и никогда не отступал от своих идей. Именно в этом и заключалось его саморазвитие. На занятии, посвященном откровенности, произошел вот какой случай. Кто-то заявил Акин-бею: «У вас сложились чересчур дружеские отношения с некоторыми из ваших заместителей, и меня это раздражает». Одним из этих «некоторых» оказался я. Это был шок!
«Подобные разговоры могут завести нас неизвестно куда», – подумалось мне в тот момент. Но Акин-бей, с непостижимой решительностью отстаивая свою позицию, сказал всем: «Я не обязан ни перед кем отчитываться за мою привязанность к кому-либо из вас и волен поступать так, как мне хочется. Если вы считаете, что это становится причиной несправедливого отношения лично к вам, то я готов к обсуждению. Если вас это дезориентирует, тоже я готов к разговору. Но я не намерен обсуждать с вами мои дружеские отношения!»
Рассказывает Дэниел Айзенберг:
На мой взгляд, важнейшее качество Акина Онгора как лидера заключается в том, что его руководство основано на принципе «абсолютной открытости и откровенности», несвойственном культуре ведения бизнеса в Турции и других активно развивающихся странах. Еще его отличает стремление инвестировать в персонал, и лучшим тому доказательством среди многочисленных примеров, которые я могу привести, стало участие в разнообразных обучающих программах всех до единого руководителей.
Корпоративные балы
Отделения банка, подведя окончательные итоги года, устраивали торжественные корпоративные вечеринки в первых месяцах наступившего года, и все расходы по ним оплачивались из банковской кассы. Сначала это всем нравилось, потом вошло в традицию, но со временем подобный стиль празднования начал вырождаться. Сотни отделений, сотни корпоративов… Ситуация попросту вышла из-под контроля. Я долго не мог найти подходящего пути решения проблемы, но настало время для изменений.
Следовало не отказываться от идеи корпоративных встреч, а так изменить ситуацию, чтобы подобное мероприятие служило общему делу. Я объяснил, что начать следует с того, что любого рода вечеринки теперь должны согласовываться с руководством банка, и у президента отныне есть право использовать свои собственные идеи. Основной моей целью была социальная адаптация сотрудников банка. Была у меня и еще одна цель: познакомить руководителей всех уровней с акционерами, в первую очередь с Айханом Шахенком. А все из-за того, что раньше, когда в годы юбилеев банка проводились мероприятия типа «Лучший сотрудник с 15-, 20– или 25-летним стажем», ограничивались узким кругом приглашенных. Айхан-бей подобную практику считал вполне оправданной, в основном у него было крайне негативное мнение о персонале, он не общался с руководителями отделов и совершенно не был знаком с молодыми сотрудниками.
