Владислав Дорофеев - Принцип Прохорова: рациональный алхимик
– Тот эпизод действительно стал катализатором расставания. Однако глубинная причина заключалась в стратегических разногласиях. Потанин хотел делать ставку на «Норильский никель», тогда как я стремился к диверсификации.
(Из интервью журналу «Шпигель»)Как мы уже знаем, 31 января 2007 г. тандем объявил о предстоящем разделе имущества. Хотя, альянс Прохорова и Потанина считался прочным. Он приносил огромные деньги, зачем было что-то менять. Союз их в общей сложности просуществовал почти 16 лет. Многие удивлялись, как настолько ментально разные люди могли работать вместе, однако 16 лет – не шутка, и значит, их сотрудничество имело глубокие корни, они дополняли друг друга, – финансист и лоббист, как их называли. После «взрывных» 2005–2006 гг. была поставлена точка. На максимуме.
Произошло это после куршевельской истории, и многие кивали именно на нее.
Однако участники раздела имущества опровергали куршавельскую версию.
«Необходимость данного шага мы обсуждали несколько месяцев… Новая модель управления активами будет содействовать росту капитализации каждого из наших бизнесов, появлению новых партнерских проектов…». «Очевидно, что для полноценной реализации накопленного нами инвестиционного потенциала необходима новая степень свободы в принятии управленческих решений» [34].
Ну, и все в таком духе.
Прохоров, по его словам, намеревался серьезно заняться энергетикой, которую считал перспективной отраслью: «В последние годы в бизнесе “Интерроса” появились новые, чрезвычайно перспективные направления в области традиционной и альтернативной энергетики. Инвестиции такого рода требуют значительных интеллектуальных и финансовых вложений. Намерен серьезно заняться этой перспективной сферой, считаю, что водородные технологии позволят России создать инновационную экономику» [35].
Похоже, это была попытка сохранить лицо.
В окружении бизнесменов говорили о том, что помимо высокой цели самостоятельно реализовать накопившийся за совместные годы потенциал, были и просто прозаичные причины вроде необходимости постоянно согласовывать разные взгляды на стратегии развития отдельных бизнесов, а они у партнеров часто сильно различались, и на согласования уходило немало времени.
Например, Прохоров к 2007 г. был скептичен в отношении перспектив дальнейшего бурного развития банковского бизнеса в России, зато хотел делать ставку на энергоактивы. А Потанин наоборот.
Мол, комфортнее им уже было бы просто остаться друзьями. Некоторые говорили и об усталости, которая накапливается с годами между партнерами, особенно если у них настолько разные интересы.
Хотя, полагаем, что куршевелевская история все же сказалась, и была не только катализатором, но и причиной. И вот почему.
Только несколько фактов из общественной деятельности Потанина, который еще в 1995 г. выступил учредителем общественного объединения «Фонд единства православных народов». За заслуги перед РПЦ (в частности, спонсирование Православного университета) Владимир Потанин награжден орденами Святого Владимира 3-й и 2-й степеней и орденом Преподобного Сергия Радонежского 3-й степени. Потанин активно занимается благотворительностью. В ноябре 1998 г. он заявил о выделении личных средств «на развитие Эрмитажа», а в апреле 2002-го пожертвовал один миллион долларов на приобретение государством принадлежащего Инкомбанку «Черного квадрата» Казимира Малевича (владельцем «Квадрата» стал Музейный фонд Российской Федерации, право оперативного управления картиной получил Эрмитаж). 19 апреля 2003 г. избран председателем попечительского совета музея «Государственный Эрмитаж».
Еще один любопытный факт. В январе 2007 г., буквально за несколько дней до ареста Прохорова, Потанин стал кавалером французского Ордена искусств и изящной словесности за «развитие межкультурного диалога, укрепление дружбы и углубление взаимопонимания между Россией и Францией». Особенно подчеркивался вклад Потанина в организацию художественной выставки «Когда Россия говорила по-французски», прошедшей в 2003 г. в парижском Соборе Инвалидов, а затем показанной в России. Потанин стал первым бизнесменом, удостоенным этой награды. На вопросы журналистов о дальнейших проектах глава «Интерроса» заявил, что «особой логики» в его решениях по этому поводу нет. «Просто выбираю то, что считаю правильным, полезным, то, что душу греет», – сказал Потанин.
На этом фоне легко можно предположить, каким плевком в душу Потанину (кстати, многодетному отцу), человеку, который давно, сознательно и демонстративно укрепляет национальные, эстетические и моральные ценности, была куршевелевская история.
А что. Человеческий фактор – это всегда главное недостающее звено в самых запутанных и закрытых делах. Манера поведения Прохорова могла бы и чувство брезгливости вызвать у человека консервативных взглядов, которых придерживается в личной и общественной жизни Потанин. Но не о нем наша история, хотя, конечно, до сегодняшнего дня для Прохорова Потанин остается, видимо, самым понятным, хотя уже и не самым доверенным человеком после родных.
Да, человеческий фактор вмешался. И что такого. Формальные причины не на первом месте.
Вот как про это говорит Прохоров.
«У меня есть один пример партнерства длинною в 16 лет. Очень успешного, судя по результатам… В этом, я уверен, и был залог нашего многолетнего успешного партнерства. Если говорить коротко, то главное в партнерстве – это взаимопонимание и взаимодополнение + конечно, компромисс по отношению друг к другу. Сразу предполагаю ваши комментарии в стиле – “а, ну это просто – как в обычной семье”. Сразу же и отвечу в том смысле, что – “ну а вы как хотели?”. Важно понимать, что если ситуация в вашем партнерстве изменилась, то лучший способ анализа – это разобраться, где ты сам допустил ошибки. Не надо переносить вину только на партнера. Не надо пытаться оправдываться. В первую очередь, перед самим собой. Помните из принципов оценки своих преимуществ – надо все говорить себе честно» [36].
На вопрос же, кто кого в бывшем тандеме использовал, ответ однозначен: они друг друга отлично использовали и заработали на этом сумасшедшие деньги. Кто из экс-партнеров больше выиграл при разводе, уже не так очевидно.
Поскольку сценарий вышел не таким простым, как задумывался первоначально, а сопровождался и скандалами, и судебными исками, и интригами. Поделить нажитое оказалось делом не столь тривиальным, как представлялось в начале 2007 г.
К тому моменту, как назрел развод, стоимость совместного бизнеса (с учетом стоимости главных активов – по 22% акций в «Норникеле» и «Полюс Золото») составляла к началу 2007 г. около 31,3 млрд долл. США. И это не наличность в сейфе, которую взял и разложил на две стопочки, а в основном – компании, причем со сложной схемой владения акциями, каждая со своей культурой и планами развития.
