Ковадонга О'Ши - Феномен ZARA
Ритм работы в компании, которая открывает новый магазин каждый день, просто не описать словами. «Все должно было быть сделано вчера, потому что завтра может быть уже слишком поздно», – сказал мне Антонио Абрил, очень спокойный человек, несмотря на то что его еженедельное расписание состоит из по крайней мере пяти перелетов по разным городам для решения сложных вопросов. Работа человека вроде Антонио в основном сосредоточена на контрактах магазинов, и она постоянно идет на ошеломляющей скорости. «Ортега продолжает расти, потому что его продукция продается, и это естественно, у него огромные амбиции, что очень логично и здорово. Он недоволен внешними встречами, на которых мало что решается. Он знает, что в его руках формула немедленного успеха, и у него не было сомнений в том, что ее нужно применять на практике на той же скорости, что работает и рынок».
«Рост – это механизм выживания», – однажды сказал мне Амансио. Это убеждение – один из главных его мотиваторов.
Абрил соглашается, что то, как растут фабрики и центры дистрибуции, – это определенный механизм. И если возможности персонала исчерпаны, роста не будет. Ортега действует на основе собственных убеждений, которые поддерживают его уверенность в успехе, что бы он ни делал. «Мы владеем формулой успеха, поэтому мы должны ее использовать», – любит он говорить.
И он абсолютно прав. Он никогда не получал никакой ученой степени, никогда не учился на MBA, но у него никогда не было сомнений относительно сути его работы. Все, что он знает, он изучил сам, и это дает ему убежденность в том, что он всегда мог видеть, как именно работает бизнес. Он доверяет коллегам, которые провели с ним годы, обожая его за его уникальные качества. Рассказывая о первых годах руководства GOA, он говорит: «Когда мы начали работать со знаменитыми стегаными халатами, о которых все всегда упоминают, мы продавали их посредникам. В конце концов это перестало меня удовлетворять. Мы не могли продать симпатичную вещь, какой бы привлекательной она ни была, если наши клиенты в этот момент заказывали что-то другое. Я был убежден в том, что должен контролировать процесс взаимодействия с потребителем и что я должен быть ближе к нему, но этого можно было добиться, только лишь продавая вещи напрямую. Я был уверен кое в чем еще: никто не покупает только лишь за цену. Первое, чего хотят люди, – это чтобы им нравилось то, что они приобретают. Продукт должен быть правильным. В этом ключ ко всему».
«РОСТ – ЭТО МЕХАНИЗМ ВЫЖИВАНИЯ», – ОДНАЖДЫ СКАЗАЛ МНЕ АМАНСИО. ЭТО УБЕЖДЕНИЕ – ОДИН ИЗ ГЛАВНЫХ ЕГО МОТИВАТОРОВ.
Эта установка, от которой он никогда не отказывался, даже во времена самого невероятного успеха, значит, что Амансио всегда прислушивается к своим людям, благодарит их, если они показывают ему, где он совершил ошибку, и говорят, как это исправить. Про коммерческие же вопросы он часто повторяет: «Единственный человек, который действительно знает этот бизнес, – это я».
Что удивляет многих людей, которые были с ним еще при рождении великой компании, – это то, что в те ранние годы – тяжелые времена, когда было очень мало денег, – он никогда не считал это проблемой. «Если это правда, что я Zaraботал много денег, то это потому, что они никогда не были моей целью, – сказал он мне совсем недавно. – Пойду дальше – на мой взгляд, любой, кто берется за дело с целью лишь Zaraботать денег, – не настоящий бизнесмен».
Относительно его любимых предметов – товаров и магазинов – исключительную важность для бизнеса Амансио имеет проактивный стиль в принятии решений. Очень часто приходится принимать рискованные решения, верность которых покажет только время, вроде открытия сети в Мехико. Это решение было лично его и обернулось одним из главных успехов.
«В настоящее время большую часть дел я делегирую. В прошлом я лично ездил везде, чтобы посмотреть на город, на магазин, на страну. Ты всегда должен делать все, что можешь, потому что магазин – это сердце компании, это образ всей компании. Есть места в мире, где именно я настаивал на том, чтобы остановиться на выбранной мной точке, потому что вне зависимости от того, сколько это стоит, я могу получить с нее серьезную прибыль, если магазин будет расположен именно в этом, правильном, месте».
В качестве примера можно привести один из моих разговоров с Антонио Абрилом, генеральным секретарем Inditex с 1989 года. Он рассказал мне о поездке в Израиль, которую они проделали вместе с Ортегой, чтобы изучить потенциальный рынок. «Мы хотели побродить по улочкам, посмотреть, что там носят женщины, как они живут. Мы провели три дня, впитывая эту атмосферу. Он хотел принять правильное решение и прикладывал все усилия, чтобы быть уверенным в нем.
В конце концов мы посвятили целый день посещению святых мест. Вы просто должны видеть эмоциональное и покорное выражение Ортеги, когда он преклонил колени у Гроба Господня. Его вера очень глубока. Когда мы вернулись обратно в Сантьяго на самолете компании, я пошел домой, а он – прямо на фабрику, потому что, как он сказал: «Я никогда не прихожу домой раньше 10 вечера». Сейчас он путешествует гораздо меньше, но он всегда в курсе, что происходит даже в самых отдаленных уголках его империи. Когда кто-то из сотрудников, какого угодно уровня, прибывает из нового города или страны, он наваливается на него с миллионом вопросов о том, что продается, почему, как и так далее. Благодаря всему этому Амансио может говорить, что «компания никогда не была такой, как сегодня. Это самая лучшая компания в мире».
Если подводить итог этому успеху в нескольких словах: «Мы должны увеличить взаимодействие между дизайном и торговлей. Нужно удвоить площадь для дизайнеров с 12 000 квадратных метров до 24 000. Никто в мире не сможет увеличить это пространство».
Когда экспансия превращается во взрыв
В 1979 году Амансио объединил все свои компании под флагом Inditex. В 80-х он заполонил своими магазинами все уголки Испании, и еще до конца десятилетия его охватила отважная и безрассудная идея – завоевать модные столицы мира, открыться в Париже и пересечь Атлантику, чтобы покорить Нью-Йорк.
В 90-е, идя в ногу с глобализационным движением, которое только набирало обороты, его экспансия превратилась в настоящий взрыв. Zara появилась в самых крупных европейских городах, на Дальнем Востоке и в ряде латиноамериканских столиц. Зная, что единственный бренд не удовлетворит всех покупателей, Амансио решил не останавливаться на Zara, потребительской аудиторией которой были женщины среднего класса и которая приносила 78 процентов дохода. В 1991-м он создал Pull&Bear, который представлял повседневную одежду для молодежи. Также он купил долю в Massimo Dutti, который нацелен на клиентов обоих полов с уровнем доходов выше среднего, и за пять лет он полностью завладел брендом. В 1998 году, поняв, что нужно охватить еще и потребности тусующихся по дискотекам тинейджеров, он создал Bershka, с ее веселым хип-хоп – стилем для девушек, которые не хотят одеваться, как их матери или старшие сестры, и в следующем году купил Stradivarius, чтобы дополнить Bershka, таким образом, получив контроль над двумя главными брендами на подростковом рынке.
