Брентон Шлендер - Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера
Благодаря двум метким «выстрелам в десятку» — выпускам смартфона и планшетника — Apple практически полностью видоизменила индустрию производства и продажи софта. Там, где когда-то его разработчики в определении цены исходили из расчета прибыли от продажи нескольких тысяч копий, теперь фигурировали тиражи в сотни миллионов экземпляров. Такие гигантские возможности привели к появлению продуктов, которые никогда не увидели бы свет при более скромных размерах рынка. Только назовите то, что хотите получить на своем устройстве, — и вскоре появится соответствующее приложение (а возможно, и два, и три, и десять). Такое было невозможно с традиционными компьютерами, поскольку уровень рентабельности при несравненно меньших объемах был ниже, а цены — выше.
Конечно, с технологической точки зрения iPhone — гораздо более значимый прорыв в карьере Джобса. Но в некотором смысле iPad воплощает более смелые его цели — создание продукта, открывающего безграничный доступ в мир информации и одновременно настолько простого и мощного, что он практически перестает существовать в своей технологической ипостаси. Это видение главных целей было тем, что отличало Джобса от более технически продвинутых любителей в начале его карьеры. Неуемное желание осуществить свою мечту не раз приводило его к неудачам, потому что опережало технические возможности своего времени. Но к тому моменту, когда Джобс и его команда подошли к созданию планшетника iPad, он знал достаточно для того, чтобы сделать техническую сторону уже практически невидимой. Настоящий художник, он в конце концов добился того, что на поверхности явлений не осталось свидетельств его тяжелого труда.
Удовлетворение и удовольствие, которые Стив испытывал от достижения такого результата, стали явственно видны всем 27 января 2010 года, когда он представлял iPad в Центре искусств Йерба-Буэна в Сан-Франциско. В этот раз на сцене стояли маленький диванчик и столик — непривычный интерьер на такого рода презентациях. Стив вышел на сцену. Он выглядел усталым. Зал, как обычно, стоя приветствовал его аплодисментами. Стив уверенно расхаживал по сцене, перечисляя достижения компании. На экран, возвышавшийся над ним, проецировалась фотография, изображавшая их с Возняком в молодые годы, и сменяли друг друга статистические данные по Apple: продано 250 миллионов плееров iPod; 3 миллиарда копий приложений скачано из магазина Арр Store; объем продаж компании превышает 50 миллиардов долларов в год. В настоящее время, пояснял Джобс, Apple специализируется на портативных компьютерах. Фактически по объемам продаж компания является крупнейшим производителем мобильных устройств в мире.
В этих его словах было что-то элегическое. Стив часто использовал первые минуты презентаций для того, чтобы напомнить публике о достижениях Apple. В конце концов, это были вехи его собственной профессиональной карьеры. Сентиментальный настрой еще более возрос, когда минут через десять после начала Стив уселся в небольшое кожаное кресло, чтобы продемонстрировать, как легко обращаться с планшетом. Конечно, это была определенная уступка ослабленному здоровью, но все выглядело как удачная реклама нового продукта. Стив немного отклонился назад и быстрыми движениями пальцев продемонстрировал, что можно делать на iPad: отправил е-мейл, прошелся по паутине, открыл приложения и поставил песню, запустил несколько отрывков видео и даже нарисовал пальцами «цифровую» картинку. «Это гораздо ближе пользователю, чем лэптоп», — заявил он с гордостью. Все его манипуляции проецировались на большой экран. Как и все другие презентации, с которыми Стив когда-либо выступал, эта была с блеском отрежиссирована под вполне определенную цель: показать публике, что именно это устройство открывает путь для совершенно нового взаимодействия с миром техники, настолько естественного и приятного, что, без сомнения, «впишет» продукт в повседневную жизнь каждого.
Хотя планшет iPad поначалу получил изрядную порцию критики, очень скоро общество оценило его привлекательность. iPad первого поколения продавался быстрее, чем какие бы то ни было продукты Apple, поразив воображение количественными показателями, перед которыми меркли объемы продаж iPod и iPhone: к концу 2010 года компания продала почти 15 миллионов планшетов.
* * *Как я уже сказал, в 2009 году Стив вернулся к делам с той же энергией, как и после первой операции в 2004-м. Но на этот раз атмосфера была уже иная. Все понимали, что его возвращение, увы, ненадолго. Неизвестно было лишь, когда именно наступит печальный конец.
Разговор об излечении уже не шел. Вместо этого Стив просто собирался «жить с этим» столько, сколько будет возможно. Он не делился с посторонними своими проблемами со здоровьем. Он даже не тратил время на то, чтобы открыто говорить о них с членами своего ближнего круга. Но отпечаток его скорого ухода лежал на всем.
Боб Айгер знал об этом. Как он и ожидал, с момента продажи студии Pixar в 2006 году Джобс стал весьма полезным и совсем не опасным членом совета директоров компании Disney. Его отношения с Айге-ром настолько упрочились, что Стив хотел видеть Боба в числе членов совета директоров Apple, что было невозможно по юридическим соображениям. По сути, из-за хороших отношений с Джобсом Айгер отверг предложения Сергея Брина, Ларри Пейджа и Эрика Шмидта о вхождении в состав директоров корпорации Google. «Он сказал, что будет ревновать меня», — говорит Айгер с усмешкой, хотя, если исходить из того, как в конечном счете Apple порвала отношения с Google, весьма вероятно, что Джобсом двигала не только ревность.
Перед операцией по трансплантации печени Стив говорил с Айгером по телефону три-четыре раза в неделю. Они даже виделись во время зимних каникул на Гавайях. «Я остановился в отеле “Четыре сезона”, а он — в “Кона Виллидж”. Мы много гуляли вместе. Он приходил в мой отель, потом мы шли дальше, и он пытался убедить меня, например, в том, что белый ананас лучше желтого. Потом мы садились на скамейку, говорили о музыке и обсуждали мировые дела. В частности, я рассказал ему, что мы собираемся построить на Гавайях курорт стоимостью 900 миллионов долларов, и понял, что идея ему не понравилась. Я спросил: “Почему?” Он ответил: мол, масштаб не тот. “Девятьсот миллионов долларов, — воскликнул я, — это, по-твоему, не тот масштаб? Что же, на твой взгляд, действительно масштабно?” Он сказал: “Купить Ланаи”. (Небольшой остров в штате Гавайи, который в конце концов купил Ларри Эллисон.)
Он считал, что мы должны построить на этом острове тематический парк и возить туда клиентов Disney специальными чартерами. Это был совершенно непрактичный план».
