Татьяна Ефремова - Антикризисное управление. Учебное пособие
Последствия кризиса. Снижение уровня доверия к организации, степени ее надежности в глазах клиентов. Утрата лояльности сотрудников. Снижение объема продаж. Падение прибыли. Снижение уровня производительности труда персонала. Сосредоточение основного внимания руководства на путях выхода из кризиса. Изменение в составе менеджмента топ-уровня. Изменения в ассортименте или услуг компании. Изменение названия компании.
Последствия кризиса:• Снижение уровня доверия к организации, степени ее надежности у клиентов.
• Утрата лояльности сотрудников.
• Снижение объема продаж и падение прибыли.
• Снижение уровня производительности труда персонала.
• Сосредоточение внимания руководства на путях выхода из кризиса.
• Изменение в составе менеджмента топ-уровня.
• Изменения в ассортименте или услуг компании.
• Изменение названия организации.
Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса и др.
Современное состояние большинства хозяйственных объектов таково, что первоочередными тактическими задачами для них являются «латание дыр» (или реактивная форма управления) и недопущение банкротства. Подобный подход не позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Потому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, основанного на анализе их финансово-экономического состояния.
Данный подход неразрывно связан с антикризисным управлением.
Ответ на вопрос «что делать?» в общих чертах общеизвестен: привлечь кадры, способные эффективно работать в условиях транзитивной экономики; использовать зарубежный опыт работы в рыночных условиях; пригласить профессионалов-консультантов и т. п. и решить в комплексе весь клубок проблем предприятия, начав с совершенствования системы управления.
При реализации этих очевидных мер возникают серьезные трудности: отсутствие подготовленных кадров; невозможность применения зарубежного опыта «один к одному», так как он сформировался в других условиях.
Поэтому лучше рассчитывать на своих уже имеющихся людей и организовывать их переподготовку, начиная с руководства, и далее создать команду, способную достаточно эффективно решать реальные проблемы, а также использовать зарубежный опыт уже в адаптированном виде.
2.1.2. Факторы кризиса в организации
Чтобы иметь возможность своевременно использовать меры антикризисного управления организации, необходимо различать этапы возникновения кризиса, которые можно представить цепочкой: причины – симптомы – факторы (рис. 11). Поэтому оценивать кризис следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.
Например, в организации причинами могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса – появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем, и тогда факторами кризиса будут снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, рост и большая задолженность по кредитам и т. п.
В зависимости от действенности влияния тех или иных факторов на ухудшение финансовой состоятельности организации определяются конкретные причины кризисного состояния организации, процедуры финансового оздоровления и меры выхода из возникшего кризиса.
Рис. 11. Этапы возникновения кризиса в организации
К факторам внешней и внутренней среды организации относятся группы, представленные в табл. 5.
Источниками информационного обеспечения для определения значений изменения внешних факторов являются периодическая печать, информационные финансовые сборники, экономические журналы. Источниками информационного обеспечения для определения значений влияния внутренних факторов служат анализ и учет производственно-хозяйственной деятельности, управленческий и налоговый учет[18].
Таблица 5
Группировка факторов внешней и внутренней среды организации
Если обобщить все факторы, то в большинстве случаев ухудшение финансового положения организаций и их последующее банкротство связано с:
– неэффективной системой управления и некомпетентностью высшего руководства;
– слабым учетом изменений состояния рынка (спроса, конкурентов, ценовой политики и др.), производственного и финансового потенциала организации;
– хищениями на высшем уровне управления;
– неэкономичным и нетехнологичным производством продукции. Итак, для того чтобы распознать кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие о возможности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в организации служат интуиция и опыт, анализ и диагностика деятельности организации. Их следует применять на всех этапах функционирования организации, ибо возможна ситуация, при которой она может войти в глубокий кризис на пике своего развития или при весьма благоприятной внешней экономической обстановке.
2.1.3. Виды, фазы и циклы кризиса в организации
Организационные кризисы можно классифицировать:
– технологический (производственный) – при его возникновении устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную и конкурентоспособную продукцию, что приводит к финансовым потерям;
– социально-управленческий – возникает в результате появления между работниками или их группами конфликтов, между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления, что ведет к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;
– финансовый – возникает в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой финансовые проблемы;
– организационный – возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей и ответственности между уровнями управления и внутри между исполнителями;
– информационный – является следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации, что вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь;
– кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.
В конечном итоге эти кризисы между собой достаточно тесно связаны и, как правило, отражаются на финансах организации.
Фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации представлены на рис. 12.
Кризисы могут вызывать один другой, или может возникать цепная реакция, когда один возникший кризис вызывает другой, а затем третий и т. д.
Экономическая теория свидетельствует, что кризисное состояние возможно для всякой организации в процессе ее эволюции и свидетельствует о накоплении в ней определенной критической массы сдерживающих факторов, устранение или активизация которых необходимы для продолжения процесса воспроизводства (функционирования организации) либо перехода ее в новое качество.
Рис. 12. Фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации
В кризисное состояние организация входит, как правило, достаточно длительный период по мере накопления негативных факторов. Выход из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенчатым) в результате разовой акции (капиталовложение, поглощение, смена поля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени. Сформулированная К. Марксом и Ф. Энгельсом теория экономического равновесия капиталистической (конкурентно-рыночной) системы хозяйства согласовывалась с представлениями ньютоновской механики о равновесии.
