Анна Дейнека - Управление персоналом
Если подчиненные руководителя не достигли поставленных перед ними целей, то это означает, что и руководитель не достиг целей, которые поставлены перед ним. В некоторых случаях неудачи в работе могут объясняться не столько недостаточной компетенцией работника, сколько неверно поставленными задачами.
Таблица 9
Укрупненная оценка степени соответствия персонала
Поэтому наряду с оценкой соответствия персонала необходимо осуществление контроля и корректировки задач, поставленных перед организацией, ее подразделениями, персоналом.
После того как проведена оценка степени соответствия персонала стоящим перед предприятием задачам, для подразделений, в которых есть необходимость изменения ситуации, вызванной невозможностью персонала решать на достаточном уровне основные задачи, нужно принять решение о мерах для изменения ситуации. Для этого рекомендуется заполнить табл. 10, которая будет способствовать более четкому представлению ситуации и принятию эффективных мер по управлению подготовкой персонала.
Таблица 10
Определение мер для повышения соответствия персонала предъявляемым требованиям
Для определения масштабов планируемой переподготовки кадров необходимо проверить соответствие штатного расписания предприятия задачам, стоящим перед предприятием. Для этого заполняется табл. 11.
Если из заполненной таблицы будет следовать, что в части подразделений необходимо изменение штатного расписания, то такая работа должна быть проведена.
Таблица 11
Определение соответствия штатного расписания задачам предприятия
Однако полезно также оценить, как могут сказаться предлагаемые меры на взаимоотношениях в коллективе, на микроклимате, на создании обстановки, способствующей эффективной деятельности предприятия.
Более эффективному проведению кадровой политики предприятия может способствовать анализ кадрового состава с учетом наличия на предприятии специалистов, обладающих необходимыми профессиональными навыками, что на предприятии уже осуществляется.
В отличие от оборудования и технологий персонал обладает той особенностью, что его ценность со временем возрастает. Действительно, приобретаются новые профессиональные навыки, приходит опыт, работник время от времени проходит обучение, переподготовку, накапливает новые знания. Работники, не удовлетворяющие предъявляемым к ним требованиям, либо отсеиваются, либо переводятся на низкие должности, но соответствующие их профессиональным возможностям. Внедрение модели компетенций помогает в проведении оценки эффективности деятельной работы на предприятии.
22.2. Лизинг и аутстаффинг персонала
Лизинг персонала является составной частью современного инновационного управления персоналом и означает подбор кадров на временные рабочие места. Это своеобразная кратко– или среднесрочная аренда персонала другой фирмы. Лизинг обусловливается краткосрочной потребностью предприятия в определенных кадрах.
Временный наем имеет специфику, породившую агентства по такому виду работы, или рекрутерские (англ. recruitment – комплектование личным составом, вербовка, набор (в армию) новобранцев) агентства. Рекрутер как предпринимательская профессия появилась на Западе еще в 1950-е гг. Цель рекрутмента – оказание платных услуг по подбору персонала для фирмы работодателя. При необходимо найти, отобрать, убедить, переманить и представить заказчику для принятия окончательного решения о временном найме кандидатов на вакантные должности. Таким образом, в случае необходимости лизинга (аренды) персонала заказчик прибегает к услугам своего рода “прокатных” фирм, которые выдают “напрокат” свою рабочую силу другим фирмам-заказчикам за определенное вознаграждение.
В странах рыночной экономики идея лизинга персонала получила широкое распространение и активное развитие с 1980-х гг. Основанием для такого рода деятельности служит соответствующая законодательная база, которая в нашей стране пока не разработана.
В России лизинг появился только в середине 1990-х гг. В Германии, например, существует закон регулирования деятельности предприятий, уступающих на время свою рабочую силу другим юридическим лицам (рис. 30).
Рис. 30. Трудовые отношения в лизинге персонала в Германии
Предприниматели охотно принимают сезонных рабочих, но при этом у них часто возникают проблемы, например, юридического характера. Бывают также трудности поиска и увольнения работников. Во избежание этих проблем необходим определенный опыт ориентации в специфической нише рынка рабочей силы. Многие фирмы, и не только агропромышленного профиля, имеют свои особые “сезоны”. Людей для этих сезонов выгоднее держать в своем штате, чем прибегать к услугам специальных агентств по лизингу персонала. Такие агентства, а иногда и целые рекрутерские компании, находят и принимают в свои штаты людей, готовых работать на временной основе, а затем предлагают их уже как своих сотрудников в аренду другим фирмам, заинтересованным в определенных специалистах на определенное время. Таким образом, заказчик получает временный персонал, с которым он юридически почти не связан. Ответственность за работу предоставленных лиц несет кадровое рекрутерское агентство. По договору заказчик перечисляет агентству стоимость рабочей силы предоставленного работника (его зарплату, полагающиеся налоги, а также определенную обговоренную сумму комиссионного вознаграждения за услуги).
Иначе говоря, все расчеты с персоналом и налоговой службой производятся лизинговой фирмой. Заказчику остается грамотно составить договор, и вместо многих физических лиц он будет иметь дело с одним юридическим, которое никак не подменяет работу отдела кадров, но содействует кадровому регулированию.
Современный отечественный бизнес активно использует аутстаффинг. Рассмотрим экономическую эффективность и последствия применения механизма аутстаффинга на примере. Аутстаффинг – это вывод персонала за штат организации, передача компанией части своих сотрудников кадровому (лизинговому) агентству. Люди при этом остаются на своих рабочих местах, но все функции работодателя (начисление зарплаты, социальные гарантии и пр.) берет на себя компания, представляющая данные услуги.
В более широком смысле аутстаффинг следует понимать как сделку организации с агентством, по которой оно направляет заказчику сотрудников на определенное время за установленную плату для осуществления ими конкретных функций.
Средняя по численности персонала и объемам производства промышленная компания, расположенная в г. Краснодаре, имеет ряд проблем. Статистический анализ состояния кадровых вопросов выявил следующие проблемы:
• Высокая текучесть кадров. Заработная плата рабочих на предприятии была ниже среднего уровня оплаты труда по данному региону для аналогичных профессий, а потому в летний период, когда появлялись альтернативные источники заработка, происходило массовое увольнение персонала по собственному желанию.
• Случаи массового невыхода на работу или значительных опозданий из-за того, что в организации трудятся жители сельских пригородов (согласные на низкую зарплату). В связи с этим нередко срывалась производственная программа.
• Невыполнение плана в летние месяцы, поскольку именно в этот сезон повышался спрос на производимую предприятием продукцию, планом подразумевалось увеличение ее выпуска, но он не выполнялся из-за нехватки персонала.
• Массовые увольнения в зимние месяцы. Сдельная система оплаты труда рабочих приводила к тому, что зимой (когда выработка была минимальной) люди увольнялись. При этом в летний период (во время максимальной выработки) притока кадров не было, поскольку уровень оплаты труда на предприятии не выдерживал конкуренции с доходами от временных летних работ.
Ситуация усугублялась тем, что финансовые результаты не позволяли провести общее повышение зарплат до среднерыночного уровня или перейти на повременную систему оплаты труда рабочих.
Чтобы исправить ситуацию, были разработаны и реализованы следующие мероприятия (на начальном этапе – только в одном производственном подразделении):
• специалисты кадровой службы провели аттестацию рабочих и младших руководителей (бригадиров, мастеров) с тем, чтобы выявить профессионально подготовленных сотрудников;
• для данной категории персонала была установлена повременная оплата труда с гибкой системой премирования за достижение производственных показателей;
