Анна Дейнека - Управление персоналом

При прогнозировании потребности в персонале приходится решать ряд задач. К основным задачам относятся:

• учет внешних и внутрифирменных факторов, влияющих на потребность персонала;

• поиск источников замещения вакансий персонала;

• выбор путей поиска кандидатур;

• учет влияния правовой среды.

Вакансии на предприятии могут появляться по двум причинам: внешним и внутрифирменным.

К внешним причинам относятся:

• конъюнктура рынка труда;

• колебания спроса и предложения рабочей силы;

• политико-экономические причины.

Внутрифирменные причины связаны:

• с продвижением по службе и кадровыми перемещениями;

• ротацией (например, процесс поочередного овладения различными операциями, видами работы и профессиями в пределах одного и того же предприятия);

• заменой сотрудников из-за ухода на пенсию, призыва в армию, болезни;

• всевозможными конкурсами;

• расширением номенклатуры.

Для решения задачи прогнозирования потребности персонала используются следующие основные источники:

• биржи труда;

• центры трудоустройства;

• школы, колледжи, университеты;

• частные агентства;

• родственные предприятия;

• иммиграция;

• профсоюзы.

Выбор путей прогнозирования сводится к следующим вариантам:

• обращение в агентство;

• неформальные связи;

• презентации и Public Relations.

Правовые аспекты прогнозирования рассматриваются с позиций соответствия ТК РФ.

1. Понятие потребности в персонале.

2. В чем сущность качественной потребности в персонале?

3. В чем сущность количественной потребности в персонале? 4. Назовите методы планирования количественной потребности в персонале.

5. Сущность прогнозирования потребности в персонале.

6. Методы прогнозирования потребности в персонале.

Коммуникации в организации обязательно присутствуют в деятельности как руководителя, так и работника. Недостаточное владение техникой коммуникаций увеличивает затраты времени на решение производственных вопросов, затрудняет достижение результата, рождает обиды и конфликты. Коммуникации во время непосредственных контактов с сослуживцами, при переписке, телефонных разговорах, на совещаниях, заседаниях, во время деловых переговоров и т. д. обязательно присутствуют в деятельности любого руководителя.

Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы отдать распоряжения, указания что-либо порекомендовать, посоветовать, получить обратную информацию от подчиненного о выполнении задания, дать оценку выполнения задания подчиненным.

Следовательно, руководитель общается с персоналом, чтобы:

• передать или получить информацию или указания;

• побудить кого-либо к действию;

• передать или получить информацию и побудить к действиям подчиненных;

• подготовить совещание, собрание, презентацию, конференцию, семинар.

По характеру взаимоотношений общение может быть формальным или неформальным, индивидуальным или групповым. Пример индивидуального общения: беседа, телефонный разговор, переговоры и т. д. Групповое общение: совещание, собрание, презентация, конференция, семинар и т. д.

Выдача распоряжения, проверка исполнения и оценка исполненного – эти цели по своей сути отражают этапы управленческого взаимодействия руководителя с подчиненными и представляют собой три функции коммуникаций: выдачу распорядительной информации, получение обратной информации и выдачу оценочной информации.

Несмотря на то что служебные обязанности подчиненных определяются соответствующими должностными инструкциями, их деятельность достаточно часто регулируется оперативной информацией, исходящей от руководителя.

Распорядительная информация по форме бывает директивной и демократичной. К директивным формам относятся приказ, распоряжение, указание, совет, просьба.

Руководителю следует учитывать при распоряжениях:

• единство профессионального языка;

• уровень интеллекта;

• полноту информации;

• логичность изложения;

• концентрированность внимания.

Все многообразие видов коммуникаций определяется признаком их классификации, т. е. признаком, в соответствии с которым они приобретают свою дифференцированную окраску. Такими критериями могут быть объективная сторона переговоров, субъективная сторона переговоров, характер коммуникации, территориальный статус, принцип принятия решений, условия взаимодействия, результат переговоров, тип совместных решений и др.

В переговорах явно выделяется то, что может быть названо объективной или предметной стороной. Тогда переговоры могут быть финансовые, деловые, экономические, политические, военные, торговые, по решению трудовых споров, дипломатические и др.

О чем бы переговоры ни велись, их участниками выступают люди. В этом их субъективная сторона. В соответствии с этим переговоры могут быть межличностными (переговоры проходят между отдельными индивидами), межорганизационными (переговоры проходят между отдельными организациями), межнациональными (переговоры проходят между отдельными государствами), индивидуальными (два человека договариваются о реализации своих общих целей), индивидуальными с посредником (медиатором), коллективными (каждая из сторон представляет собой переговорную делегацию-команду), двусторонними (в переговорах участвуют две стороны, представленные индивидуально или коллективно), трехсторонними, многосторонними.

С точки зрения характера коммуникации переговоры можно классифицировать следующим образом:

• деловой разговор – это вербальная (словесная) форма ситуационного контакта для достижения некоторого соглашения;

• беседа – предметный, упорядоченный диалог;

• обсуждение и собеседование – разновидность беседы с постановкой дискуссионного вопроса;

• заявление – высказывание или несколько высказываний одного из участников переговоров, посвященные обоснованию или опровержению какого-либо утверждения;

• сообщение – система заявлений, объединенных определенной темой;

• спор – словесное состязание при обсуждении чего-либо, в котором каждая сторона отстаивает свое мнение, свою правоту; взаимное притязание на владение чем-либо;

• полемика – спор при обсуждении любых вопросов, непримиримость высказываемых оснований;

• дискуссия – свободное публичное обсуждение какого-либо спорного вопроса по прояснению истинности каждого тезиса.

Задача руководителя – убеждать подчиненных. Поэтому в деловом общении руководитель должен быть приветливым, жизнерадостным, в меру веселым, бодрым, целеустремленным, уверенным в себе и начатом деле. Его не должны посещать уныние и гнев.

От руководителя зависит успешность коммуникаций в организации. Для этого важно выбрать необходимые в сложившейся ситуации в организации формы и методы коммуникаций.

Существуют следующие формы коммуникаций:

• субъективные, в целях продления ранее достигнутых соглашений, переговоры с целью нормализации отношений;

• для достижения перераспределительных соглашений;

• для достижения нового соглашения, в целях получения косвенных результатов;

• совместные решения;

• позиции и результаты переговоров;

• заключение джентльменских соглашений;

• подписание протоколов о намерениях;

• пакет, конвенция, декларация и т. д.

Переговоры бывают плодотворные и бесплодные, т. е. безрезультатные.

Американский политолог и практик Ф.Чарльз Икле выделяет следующие методы коммуникации переговоров:

• переговоры в целях продления ранее достигнутых соглашений. Важной характеристикой таких переговоров является наличие предыдущих договоренностей. Их результатом может быть подтверждение статус-кво либо непринципиальные изменения в отношениях. Такие переговоры часто ведутся в сфере торговли для продления срока действия договора и для внесения некоторых уточнений и изменений в новый договор с учетом складывающейся конъюнктуры;

• переговоры с целью достижения перераспределительных соглашений. Смысл таких переговоров состоит в том, что одна из сторон, занимая наступательную позицию, требует изменений в соглашениях в свою пользу за счет других сторон. Считается, что поводы ставить так вопрос могут быть разные, в том числе вполне обоснованные;

• переговоры в целях достижения нового соглашения. Они направлены на установление новых отношений и обязательств между участвующими в них сторонами. Это могут быть, например, переговоры с новым партнером;

• переговоры в целях получения косвенных результатов. Косвенные результаты могут не отражаться в соглашениях и даже может не быть самих соглашений. В таком качестве могут выступать, например, беседы по установлению контактов, выявлению точек зрения партнеров, оказанию влияния на общественное мнение. В этом случае главные проблемы взаимодействия сторон могут оказаться вне поля зрения конкурентов, СМИ и др.

Похожие книги на "Управление персоналом", Анна Дейнека читать полностью, без сокращений.

Владимир Лукашевич - Основы

Коллектив авторов -

Мария Клочкова - Управление

Станислав Шекшня - Управление

Станислав Шекшня - Управление