Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами
Проекты – это основной объект инвестирования в большинстве организаций. Поскольку большинство проектов связаны между собой (в первую очередь через использование общих ресурсов), инвестициями необходимо управлять на портфельной основе. Проектами стратегического развития нельзя управлять так, будто они независимы.
Портфель проектов – это группа проектов, выделяемых в общность по некоторому признаку, например по исполняющему подразделению или по технологическим особенностям работ.[23]
Объединение проектов в портфели, как правило, производится исходя из удобства организации системы управления проектами, при этом в рамках одного портфеля проекты могут быть не связаны по целям. В портфели проектов могут, например, быть объединены проекты, имеющие отношение к внедрению информационных технологий, так как их реализация связана с использованием соответствующего подразделения.
Первым шагом к управлению портфелем проектов является установление взаимосвязей между проектами, входящими в портфель или программу. В крупных компаниях могут быть определены несколько портфелей проектов для различных стратегических целей организации, линеек продуктов, географических регионов, рынков, технологических подразделений.
Инвентаризация: реестр проектов. Совершенствование управления проектами начинается с проведения инвентаризации программ и проектов и формирования реестра проектов. Часто оказывается, что в организации инициировано огромное количество проектов и она перегружена проектами, которые не подтверждены ресурсами предприятия. Инвентаризация проектов должна проводиться по единому шаблону, который может иметь следующий список позиций:
• идентификационный код проекта;
• описание результата проекта и требований к его качеству;
• описание проекта в выбранной системе критериев;
• руководитель проекта и доля времени, которое он уделяет проекту;
• затраты по проекту;
• ключевые трудозатраты в разрезе ключевых исполнителей;
• наиболее важные риски, которым подвержен проект;
• оценка возможных материальных потерь при реализации проекта;
• ключевые даты начала, прохождения контрольных событий и завершения проекта;
• взаимосвязь с другими проектами.
В табл. 9.1 приведен пример заполнения шаблона описания проектов одного из банков.
Таблица 9.1
Описание проекта формирования облигационного займа банка
На проектной основе можно решать самые разные задачи, связанные с реализацией целей развития предприятия:
• разработки программы развития предприятия;
• разработки системы поиска перспективных путей развития компании;
• организации эффективного маркетинга;
• диагностики предприятия;
• оптимизации бизнес-процессов;
• организации маркетингового исследования;
• формирования эффективной структуры предприятия;
• организации проведения НИОКР.
Решение каждой из перечисленных задач требует в той или иной степени реформирования компании. Основными задачами реформирования компании являются следующие:
• улучшение положения компании на рынке;
• улучшение управления предприятием;
• разработка стратегии поведения предприятия на рынке;
• оптимизация системы управления предприятием;
• формирование современных маркетинговой и финансовой служб;
• повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции;
• увеличение производственно-технологического и научно-технического потенциала;
• повышение эффективности производства, снижение издержек;
• повышение производительности и качества результатов всех видов труда;
• повышение мотивации работников предприятия;
• улучшение финансово-экономических результатов деятельности.
В ходе решения этих задач вырабатывается стратегия развития компании, что позволяет эффективно распределять и использовать материальные, финансовые, трудовые, информационные и иные ресурсы и на этой основе достигать устойчивого, стратегически выгодного положения на рынке. Реструктуризация может касаться одной или нескольких сторон деятельности компании. Использование методологии управления проектами придает этой работе системный характер.
Представление задач стратегического и оперативного развития через проекты дает возможность упорядочить набор проектов компании, привязать их к целям стратегического развития, запланировать необходимые ресурсы, сформировать систему контроля за развитием проектов и тем самым придать процессу развития компании целостный, системный, последовательный характер.
9.2
Основные этапы процесса стратегического управления компанией
В качестве примера рассмотрим этапы процесса разработки программы стратегического развития, выделенные в некоторой развивающейся инновационной компании (рис. 9.1). При формировании этапов необходимо учитывать специфику компании. Названия этапов условны, но достаточно хорошо характеризуют этапы стратегического планирования компании.
Рис. 9.1. Основные этапы процесса стратегического управления
На рисунке показаны два входа. В одном случае руководство не знает, в каком направлении должна двигаться компания, в другом – у руководства имеется видение направления развития, и задача состоит в том, чтобы разработать реализуемую программу действий.
При отсутствии четкого видения на этапе с условным названием «Не знаю, что делать» необходимо зафиксировать общие устремления руководства, которые часто выражаются в нечеткой форме и носят скорее характер ограничений, например «Наша компания не будет заниматься тем-то и тем-то».
Естественно, для более четкого определения существующей позиции компании и потенциальных возможностей проводится SWOT-анализ. После его завершения наступает этап генерации идей, в процессе которого можно использовать метод мозгового штурма и организацию команды на основе распределения ролей, по Беллбину.
Если же руководство компании имеет достаточно четкое видение того, в каком направлении должна двигаться компания, то после формализации описания этого видения можно сразу переходить к описанию функциональных бизнес-стратегий в форме проектов.
Далее осуществляются ранжирование проектов, отбор, отсев и формирование программы развития в виде совокупности взаимосвязанных проектов различного типа. Затем для реализации разработанной программы проводится детальное планирование каждого проекта с учетом ресурсных и иных ограничений.
Важно подчеркнуть, что программа, разработанная подобным образом, объединяет в себе проекты различного типа: организационные, финансовые, технические, технологические и т. п., т. е. является комплексной.
После начала реализации проекта осуществляется мониторинг достижения стратегических целей компании и в случае необходимости проводится корректировка программы стратегического развития компании.
Управление проектами и корпоративный стандарт управления проектами являются важнейшим инструментом реализации стратегических и тактических (оперативных) целей компании. На практике реализация стратегических целей часто тормозится по различным причинам: нет четкого порядка действий, не определена ответственность, не выделены ресурсы. Чтобы управление было успешным, необходимо использовать новые подходы, основанные на структуризации проекта. Для этого стратегические и оперативные задачи формируются в проектном виде. Оперативные задачи формируются таким образом, чтобы они обеспечивали выполнение стратегических целей.
9.3
Программа реализации целей компании как взаимоувязанная система проектов
В качестве целей программы могут быть указаны самые разные цели. Рассмотрим пример проекта «Разработка программы существенного увеличения объема выработки (объема продаж) на одного работника».
Исходная информация проекта. Директор научно-производственного предприятия, успешно продающего свою продукцию на внешнем и внутреннем рынках, озабочен значительным отставанием ряда показателей, характеризующих деятельность предприятия, от аналогичных западных. Директор считает, что если не принять радикальных мер, то это отставание может стать катастрофичным. В частности, он желал бы существенно (в несколько раз) увеличить объем производства и соответственно продаж в расчете на одного работника.
Если эту программу разрабатывают экономисты, то почти наверняка будут преобладать меры экономического характера: реклама, реструктуризация и пр. Если же программу разрабатывают технологи, то, как правило, преобладают технические меры: установка нового оборудования, внедрение новых технологий.
