Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами
Система мотивации должна предусматривать защиту от возможного поверхностного подхода руководителя проекта к оценке персонала или куратора проекта к оценке самого руководителя проекта. Достигается это путем введения обратных связей, когда выставленная завышенная или заниженная оценка приводит к негативным последствиям для менеджера. Например, завышенная оценка может привести к перерасходу средств и снижению эффективности проекта, а значит, к снижению оценки самого менеджера.
ПРИМЕР. Часто бывает так, что руководитель проекта, не желая ссориться с членами команды, в конце проекта выставляет высокую оценку не очень хорошо работавшим сотрудникам. В этом случае он должен понимать, что в следующем проекте он снова будет работать с ними, поскольку выставленная высокая оценка не даст возможности отказать им в участии в проекте. Можно привести пример, когда руководитель проекта всех участников оценивал высоко, выставляя высокие оценки, и в то же время в частных беседах говорил о том, что он не хотел бы в следующем проекте работать с некоторыми из этих специалистов. В итоге, когда начался следующий проект, ему была предоставлена та же самая команда, поскольку по формальным отчетам руководителя все они работали в команде хорошо. После этого случая менеджер проекта выставлял оценки более избирательно, оценивая некоторых даже негативно, что автоматически приводило к значительному снижению размера премии этих сотрудников.
Ниже приводится пример таблиц базовых и процессных оценок (табл. 6.1 и 6.2). Числа в таблицах означают максимальный размер снижения премии по отношению к первоначальному значению. Следует заметить, что размеры коэффициентов, означающих снижение премиального фонда, чрезвычайно сильно различаются в разных компаниях и зависят от характера деятельности, финансовых возможностей, целей мотивации.
Таблица 6.1
Базовые оценки
Таблица 6.2
Процессные оценки
Размер снижения премии определяется по максимальному значению показателя. В конкретной компании мотивация значения показателей может быть иной в зависимости от требований руководства.
Ниже приводится фрагмент Положения о материальном стимулировании сотрудников металлургического комбината.
ПРИМЕР. Формирование оценки в инновационном проекте
Порядок вознаграждения руководителя проекта и членов рабочей группы
Общий фонд материального стимулирования состоит из фонда материального стимулирования руководителя проекта и фонда материального стимулирования членов рабочей группы.
Размер фонда материального стимулирования руководителя проекта устанавливается в пределах от одного до пяти суммарных окладов менеджера проекта за весь срок реализации инвестиционного проекта, определенный в ТЭО, в зависимости от сложности и трудоемкости проекта.
Размер фонда материального стимулирования членов рабочей группы устанавливается в пределах от двух до пяти размеров суммарного оклада членов рабочей группы.
Конкретные предложения по размеру фонда материального стимулирования менеджера проекта и членов рабочей группы представляются управляющим директором и утверждаются инвестиционным комитетом.
Общий размер фонда материального стимулирования, утвержденный инвестиционным комитетом, включается руководителем проекта отдельной строкой в бюджет проекта.
Вознаграждение руководителю проекта и членам рабочей групп выплачивается по мере достижения конкретных этапов проекта.
Решение о выплате материального вознаграждения принимается инвестиционным комитетом на основании представленных отчетов руководителя проекта о завершении этапов проекта, утвержденных в календарном графике.
В случае принятия инвестиционным комитетом положительного решения о выплате вознаграждений менеджеру проекта и членам рабочей группы инвестиционный комитет утверждает долю фонда материального стимулирования менеджера проекта и членов рабочей группы, которая идет на промежуточное вознаграждение по данному этапу. Суммарный размер промежуточных вознаграждений не должен превосходить половину общего фонда материального стимулирования.
Доля фонда материального стимулирования членов рабочей группы, идущая на промежуточное вознаграждение, равна той, которую определил инвестиционный комитет для руководителя проекта.
Доля фонда материального стимулирования членов рабочей группы распределяется руководителем проекта между членами рабочей группы в зависимости от вклада каждого члена рабочей группы в реализацию проекта.
В случае утверждения инвестиционным комитетом отчета о завершении проекта и вывода объектов на заданные параметры производится последнее вознаграждение руководителя проекта и членов рабочей группы, не превосходящее по размеру остатка общего фонда материального стимулирования.
По решению руководителя проекта вознаграждение может быть также выплачено работникам, не являющимся членами рабочей группы, но оказавшим существенную помощь в реализации проекта. Вознаграждение таким работникам выплачивается в пределах фонда материального стимулирования членов рабочей группы.
ПРИМЕР. Система мотивации участников рабочей группы проекта по постановке процессного управления в группе компаний (фрагмент)
С целью достижения результатов проекта и по изъявленному желанию участников рабочей группы действует следующая схема мотивации, не зависящая от оплаты труда сотрудников служб и направлений.
Перед началом очередного этапа или группы этапов плана проекта руководитель проекта оценивает объем работы в человекочасах и стоимость часа. Стоимость этапа утверждается генеральным директором (может корректироваться принятая цифра бюджета проекта).
В ходе выполнения задач участники рабочей группы фиксируют время, каждой задаче присваивается коэффициент важности от 1 до 5 (5 максимум) руководителем группы в момент назначения задания.
Продолжительность, дата выполнения задачи, фамилия и инициалы ответственного фиксируются в Microsoft Project руководителем проекта.
На основании занесенной информации руководитель вычисляет коэффициент трудового участия (КТУ) каждого участника.
Вознаграждение участников происходит поэтапно по результатам на основании утвержденной стоимости этапа и КТУ каждого.
Коэффициенты сложности работ приведены в таблице.
Таблица
Коэффициенты сложности работ проекта (фрагмент)
Сумма (Количество часов всего × Сложность)Руководители направлений и служб могут выступать в двух ролях: как участники рабочей группы, т. е. определяющие судьбу проекта, и как только руководители направлений, т. е. исполняющие требования рабочей группы.
Сумма (Количество часов всего × Сложность)Ежемесячно до 28-го числа руководитель проекта планирует работы на следующий месяц, которые необходимо произвести руководителям направлений. Данные работы заносятся в общий план работ на месяц по стратегическим проектам группы компаний и доводятся до сведения руководителей направлений и служб на совете менеджеров в последний рабочий день.
Сумма (Количество часов всего × Сложность)Выполнение заданий, выданных на месяц по проекту, также фиксируется 28-го числа за текущий месяц и доводится до сведения руководителей направлений и служб на совете менеджеров.
Сумма (Количество часов всего × Сложность)На бюджетном комитете (15-е, 16-е число за прошлый месяц) генеральный директор определяет коэффициент участия в стратегических проектах группы компаний, коэффициент участвует в расчете фонда оплаты труда руководителей направлений/служб.
Из приведенных примеров видно, что разработчики системы мотивации стремились достаточно конкретно оценивать вклад участников, обеспечив нацеленность команды на достижение результата проекта.
Контрольные вопросы1. Каковы цели стимулирования участников проекта?
2. Каковы принципы стимулирования в проектной деятельности?
3. Какие улучшения в проекте обеспечиваются перечисленными выше оценками?
4. Что такое базовая и процессная оценки?
5. Что такое ключевые показатели эффективности?
Глава 7
Завершение инновационного проекта
7.1
Процессы завершения проекта
Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Любой проект, как следует из определения проекта, имеет конечную точку. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Признаком окончания проекта является выполнение критериев поставки продукта проекта, после чего заказчик обязан принять проект и подписать акты сдачи-приемки проекта. Иногда окончание проекта бывает внезапным, когда, например, принимается решение прекратить проект до его завершения по графику.
