Александр Воронин - Стратегический менеджмент
Существуют минимальные критерии, способствующие формированию альянсов:
• стратегически значимые цели деятельности;
• возможность получения участниками взаимных (но не обязательно равных) выгод;
• возможность получения тех выгод, которые нельзя получить иным способом.
Выделяют следующие основные цели создания альянсов:
• совместное ведение рекламной кампании;
• партнерство в области научно-исследовательских разработок;
• соглашение о передаче в пользование системы сервиса;
• совместное использование системы распределения продукции;
• передача технологий;
• совместное участие в тренингах;
• совместное производство;
• совместная разработка естественных ресурсов;
• внутрикорпоративное отделение (создание дочерней компании);
• обмен лицензиями.
В качестве основных мотивов создания альянсов может выступать либо достижение конкурентного преимущества, либо просто выживание. Существует также ряд причин создания альянсов (табл. 18.1).
Таблица 18.1
Мотивы и причины создания альянсовОкончание табл. 18.1
Наиболее распространенными являются две формы стратегических альянсов:
1) альянсы равных партнеров (все участники альянса сильные или все участники слабые);
2) смешанные альянсы, или альянсы смешанного типа (сильный партнер – слабый партнер или слабый партнер – сильный партнер).
Вполне понятно, что каждая форма стратегического альянса имеет свои характеристики и особенности функционирования.
Альянсы равных партнеров формируются между партнерами одинаковой силы.
Смешанные альянсы, или альянсы смешанного типа, формируются между партнерами различной силы. Как правило, такие альянсы возникают в следующих случаях:
• один из партнеров занимает доминирующее положение либо контролирует доступ на определенный сегмент рынка;
• один из партнеров владеет передовой технологией или контролирует доступ к новым видам технологий.
Обычно любой стратегический альянс в своем развитии проходит последовательно пять стадий (рис. 18.1).
По первым четырем стадиям картина ясна, она определяется причинами и мотивами создания альянсов. Последняя, пятая стадия – самая интересная, она имеет три возможных варианта окончания существования альянса.
Рис. 18.1. Жизненный цикл стратегического альянса
1. Партнеры, которые объединились в рамках стратегического альянса для осуществления конкретного вида деятельности, принимают взаимосогласованное решение о дальнейшем продлении этих отношений, переориентировав их на другие рыночные сферы или области деятельности (например, проведение объединенных маркетинговых исследований). В этом случае партнеры занимаются изучением перспектив дальнейшего функционирования альянса с учетом дополнительного вовлечения в него потенциальных партнеров.
2. Партнеры, объединявшиеся ранее в стратегическом альянсе, могут выбрать дружественное разделение даже в том случае, если функционирование альянса приносило положительные результаты. Это происходит в тех случаях, когда партнеры не видят в перспективе возможных путей своей совместной деятельности. С учетом планов и перспектив дальнейшего развития каждого участника прошлого альянса представляется возможным их объединение в будущем в рамках своего стратегического альянса.
3. Партнеры по стратегическому альянсу прекращают свои отношения из-за серьезных разногласий и противоречий. На практике такого рода разрыв отношений в рамках альянса происходит, как правило, достаточно «шумно» и может приводить к крушению профессиональной карьеры отдельных должностных лиц. Партнеры, которые выбрали данный вариант окончания существования стратегического альянса, в дальнейшем будут весьма осторожны и осмотрительны при решении вопроса об участии в каком-либо стратегическом альянсе. Интересен вариант развития альянсов по пути создания совместного аутсорсингового бизнеса.
18.2. Альянсы и аутсорсинг
Кроме приобретения компетенций за счет создания альянсов с другими компаниями, владеющими необходимыми компетенциями, существует и другой вариант – это аутсорсинг, т. е. заключение соглашения со сторонней компанией на предоставление ею услуг (необходимых компетенций) за плату.
Анализ изменений во внешней и внутренней среде организации показывает, что наиболее эффективным является принцип формирования производственной системы на основе аутсорсинга. В сущности, только аутсорсинг предоставляет возможность построения цепочки создания стоимости таким образом, чтобы каждое ее звено было обеспечено ключевыми компетенциями отдельного производителя продукции или услуг в отдельной сфере, а также доступными ресурсами. Это касается разработки, производства и продвижения на рынок как новых продуктов, так и продуктов с продолжительным жизненным циклом.
Для производителей известных марок (носителей брэнда) стало нормой вынесение производства в регионы с дешевой рабочей силой и другими доступными ресурсами, что немало способствует также экспорту и развитию передовых технологий. Крупные производители все меньше привязывают свои заводы непосредственно к рынкам сбыта, размещая их в наиболее экономичных и удобных зонах. В условиях глобальной экономики традиционный тезис «Производить там, где продаешь» теряет актуальность. В условиях экономической глобализации аутсорсинг лежит в основе организации деятельности транснациональных компаний, например автомобилестроительных. Новые заводы в развивающихся странах строятся в основном как база для низкозатратного экспорта на развитые рынки, что гораздо менее рискованно, чем вложение крупных инвестиций в развивающийся рынок, который может и не сформироваться. При этом определенная часть продукции может продаваться и в стране-производителе. Проводя подобную стратегию взаимного выигрыша, компания-инвестор добивается того, что ее деятельность поощряется местным правительством. В результате растет уровень занятости населения, устанавливаются либо укрепляются внешнеторговые отношения, наконец, обеспечивается приток в страну иностранной валюты.
Стратегический альянс партнеров с аутсорсинговыми компонентами основан на двух принципиальных положениях:
1) партнерство в создании стоимости;
2) партнерство в управлении рисками.
Такое партнерство дает возможность объединить ноу-хау и ресурсы обеих сторон таким образом, чтобы максимально эффективно использовать их общие рыночные шансы, открывает перед партнерами новые рынки и источники получения прибыли. Видимо, стратегические альянсы крупных компаний со средними и мелкими специализированными фирмами на основе глобального аутсорсинга представляют собой те структуры, которые будут доминировать на рынке в ближайшем будущем.
Благодаря применению современных информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) альянсы компаний смогли превратиться в единую виртуальную компанию. Эти виртуальные компании координируют свою деятельность настолько эффективно, что создается впечатление существования единой бизнес-организации. Виртуальная компания способна инициировать модернизацию участников цепочки, повысить свою конкурентоспособность и прибыльность своего места в цепочке, а также изменить саму цепочку. В этой связи виртуальные организации имеют значительный потенциал для усиления своих конкурентных возможностей. Именно благодаря использованию ИКТ вновь созданные альянсы значительно увеличивают гибкость и эффективность своей деятельности, что в итоге не оставляет конкурентам шансов дублировать их подходы.
18.3. Особенности управления стратегическими альянсами
Процесс управления стратегическими альянсами может включать следующие положения:
• создание участниками альянса компромиссной системы управления для достижения конкурентного преимущества;
• определение и осознание компетентности и навыков фирм-партнеров;
• взаимное использование партнерами дополнительных навыков и рыночных компетенций;
• взаимное решение проблем кадрового обеспечения альянса;
• осознание глобальной роли стратегических альянсов.
Условия, необходимые для успешного функционирования альянсов следующие:
1) доверительный характер отношений между партнерами по альянсу;
2) заключение соглашения об инвестировании на долгосрочный период;
