Вячеслав Полукаров - Психология менеджмента
Во-первых, возникла реальная практическая потребность в частой смене целей, стратегий, коренных принципов организации в соответствии с новыми, динамично меняющимися требованиями внешней среды, а также в быстром создании и продвижении новых товаров и услуг на рынок. Оказалось, что старые структуры мало приспособлены для этого.
Во-вторых, сегодня необходимо понимание руководителей российских предприятий, что акционирование – это только первый шаг к самостоятельности, оборотной стороной которой является экономическая ответственность, причем не только перед своим персоналом, но и перед акционерами.
В-третьих, для обеспечения более устойчивого финансового состояния акционерного общества нужны новые подходы к диверсификации производства, поиск новых сфер коммерческой деятельности, а следовательно, в организационных системах управления необходимы достаточно гибкие организационные механизмы, быстро реагирующие на неблагоприятные воздействия и реализующие новую идеологию.
В-четвертых, акционирование осуществляется для расширения возможностей привлечения внегосударственных инвестиций. Следовательно, акционерное общество должно быть привлекательным для общественности. Эта задача формирования благоприятного имиджа предприятия также нова для наших условий. Кто, какое подразделение в аппарате управления предприятием будет заниматься этой работой и как?
В теории и практике менеджмента можно выделить методы совершенствования организационных структур. При совершенствовании организационных структур управления целесообразно придерживаться следующих принципов:
♦ простота – обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней;
♦ адаптивность, т. е. способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий;
♦ увеличение самостоятельности при принятии решений;
♦ кратчайшие пути прохождения информации;
♦ рациональная степень централизации, при которой, с одной стороны, достигается специализация, а с другой, – обеспечивается оперативность;
♦ разделение стратегических и оперативных функций;
♦ сочетание вертикальных (линейно-функциональных) и горизонтальных (программно-целевых) связей в управлении;
♦ расширение участия персонала в управлении.
Сигналами необходимости крупных изменений в организационных структурах можно считать: низкую или снижающуюся эффективность производства.
Об этом свидетельствуют:
♦ тенденция снижения объема продаж;
♦ большие текущие расходы;
♦ снижение чистой прибыли;
♦ неблагоприятная динамика дохода на акционерный капитал;
♦ снижение выручки на одну обычную акцию;
♦ снижение выплат дивидендов;
♦ ужесточение конкуренции (необходима новая структура управления, чтобы противостоять этому);
♦ несовместимость сложившейся организационной структуры управления с предполагаемым в будущем ростом предприятия и его перспективными целями.
В современной практике менеджмента можно выделить два направления совершенствования организационных структур управления.
Внесение крупных изменений. Реализация этого направления требует ответа на вопросы: Почему необходима глубокая реорганизация организационной структуры управления? Какова организационная структура управления, к которой мы стремимся? Кто будет осуществлять изменения? Какова его реальная власть? Если ее не хватает, необходимо ли получить дополнительные полномочия и от кого? Как заинтересовать других менеджеров и специалистов?
Текущая реорганизация – эволюционное совершенствование организационных систем управления. При этом, как правило, используется нормативно-функциональный подход. В его основе – рационализация традиционной схемы организационной системы управления с использованием укрупненных нормативов численности. Текущая реорганизация может быть связана на практике с упорядочением штатного расписания и снижением численности персонала, в целом может быть упрощена система управления. Однако такой подход неактуален для внесения радикальных изменений в организационную структуру управления.
Следует учитывать, что существует система межличностных отношений внутри организации, которая не отражается официальной схемой организационной структуры управления. Эта система возникает в результате взаимодействия сотрудников организации в процессе достижения целей и обмена информацией.
С понятием организационной структуры связаны такие ее определяющие, как делегирование и полномочия. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование является основой длительного распределения обязанностей в системе управления организацией. Полномочия – это право использовать ресурсы организации и направлять усилия других сотрудников организации на выполнение отдельных задач. В свою очередь, сотрудник, которому делегированы полномочия, принимает на себя ответственность, т. е. обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия могут быть нескольких типов:
♦ линейные;
♦ функциональные;
♦ штабные.
Штабные полномочия более разнохарактерны и связаны с типом административного аппарата управления.
Эффективное делегирование предполагает соответствие объема полномочий и ответственности, что может быть затруднительно из-за противодействия руководителей или подчиненных. Кроме того, полномочия ограничены планами, процедурами, правилами, устными распоряжениями и факторами внешней среды (законы, культура и т. п.). Пределы полномочий могут быть нарушены из-за наличия власти и неформальной организационной структуры.
Глава 12. Контроль
Контроль – это наблюдение за достижением организацией своих целей и корректировка отклонений от них. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Контроль связывает воедино все функции управления, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации или переориентации в деятельности организации.
Итак, контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.
В 20-е гг. XX в. Анри Файоль, основоположник классической, административной школы управления дал четкое определение контроля: «На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверить, все ли выполняется в соответствии с утвержденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель – выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия».
Контроль должен обеспечить фиксирование состояния объекта управления в определенный момент времени для принятия решений по реагированию этого объекта. Контроль выступает главным инструментом для выработки управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование организаций.
Существует несколько классификаций контроля. В соответствии с первой различают две формы контроля – финансовый контроль и административный.
Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности организации и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими. Финансовый контроль осуществляют специальные подразделения: планово-финансовое управление, бухгалтерия, отдельные экономисты и бухгалтеры в подразделениях. Функция контроля значительно усилилась в связи с использованием компьютерной техники, которая позволяет осуществлять ускоренно процесс сбора информации, необходимой для реализации данной функции. Применение компьютерной техники также позволяет сформировать и систему централизованного контроля, обеспечивающую своевременный контроль результатов финансовой деятельности организации.
Административный контроль ведется на всех уровнях управления организацией и призван оценивать деятельность сотрудников (контроль исполнения). Административный контроль осуществляется постоянно как специальными подразделениями, так и руководителями на всех уровнях управления организацией.
Различают также два вида контроля: оперативный и управленческий, или стратегический, – контроллинг. Им будет дана характеристика при рассмотрении этапов контроля.
