Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами
Рекомендуется всем начинающим руководителям проектов распечатать и читать ежедневно.
• Твоя задача – проводить общую техническую политику и решать ежедневно возникающие затруднения.
• Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно тебе ничего не дают.
• Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.
• Имей бесконечное терпение.
• Будь вежлив, никогда не раздражайся.
• Будь кратким.
• Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица.
• Будь справедлив, особенно в отношении с подчиненными.
• Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.
• Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.
• Выбор и обучение способного подчиненного всегда более благодарная задача, чем выполнение работы самому.
• Если то, что делают твои сотрудники, не расходится с твоим мнением, давай им максимальную свободу действий.
• Не спорь по мелочам.
• Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими подчиненными.
• Никогда не используй свою власть до тех пор, пока все остальные средства не использованы, но в последнем случае применяй ее в максимально возможной степени.
• Если твое распоряжение оказалось ошибочным – признай ошибку.
• Старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.
Важнейшими задачами руководителя проекта являются формирование дееспособной команды и эффективное управление ее действиями. Есть правила, выполнение которых повысит вероятность создания эффективной команды, обладающей синергизмом – взаимным усилением возможностей членов команды. Вот перечень характеристик, присущих эффективным командам с положительным синергизмом:[12]
• У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижением целей проекта.
• Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется тем, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи, и признает их полномочия.
• К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние.
• Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию.
• Поощряются различные мнения и свободный обмен ими.
• Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания.
• Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта.
• Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста.
Следует иметь в виду, что в каждом конкретном проекте могут быть отклонения от этих правил, обусловленные спецификой проекта.
Для того чтобы руководитель проекта был в состоянии управлять командой, необходимо наличие у него прав и полномочий по распоряжению финансовыми и человеческими ресурсами, выделенными на реализацию проекта. Выделение ресурсов в распоряжение руководителя проекта фиксируется паспортом проекта, подписанным руководством. Используя переданные ему ресурсы и полномочия, руководитель проекта может формировать команду и управлять ее действиями, применяя мотивационные и административные рычаги. Стиль управления должен соответствовать характеру проекта, составу и квалификации команды.
Конечно, хорошо, если руководитель проекта в определенной степени разбирается в предметной области проекта, но гораздо более важными компетенциями являются умение принимать управленческие решения, знание процедур управления проектами и умение применять их на практике, способность формировать команды и администрировать их деятельность. Для успешного использования рычагов управления руководитель проекта должен иметь возможность доступа к руководству компании или занимать достаточное высокое положение в организации, чтобы на равных общаться с руководителями функциональных подразделений.
При разработке плана проекта необходимо назначить персонал на все работы проекта с указанием степени занятости персонала на каждой работе.
При назначении персонала необходимо учесть следующее:
• предшествующий опыт аналогичной работы;
• личные интересы;
• личные качества (способность работать в команде);
• доступность в требуемое время.
Доступность персонала – важная проблема во многих проектах. Доводилось видеть, как в хорошо, казалось бы, спланированном проекте менеджер забывал обеспечить доступность сотрудника в нужное время. В итоге, когда возникала необходимость привлечения сотрудника к работам проекта, он оказывался занят в других работах или у него начинался отпуск и т. п. В этих случаях помогают различные способы визуального отображения графика занятости сотрудника.
При планировании персонала проекта нередко превалируют заблуждения, связанные с отличием условий реализации проектов в России от условий их реализации на Западе. Так, в литературе часто преувеличивается роль командообразования, предлагается строить команду проекта на основе матрицы распределения ролей, по Беллбину, и т. п. В реальном управлении руководитель проекта зачастую управляет командой, расположенной в различных географических точках, организациях. У него просто нет времени заниматься развитием команды, а персонал набирается по принципу наличия годного для конкретной работы сотрудника.
Тем не менее в отдельных случаях, связанных с управлением инновационными проектами, направленными на создание совершенно нового продукта, могут потребоваться специфические приемы управления персоналом проекта.
Руководители проектов формируют составы команд. Поскольку сотрудники, вовлеченные в проект, являются, как правило, сотрудниками функциональных подразделений и занимают соответствующие должности организационно-штатной структуры, возникает проблема двойного подчинения сотрудников: руководителю подразделения и руководителю проекта. Данная ситуация порождает неизбежные конфликты, которые наилучшим образом разрешаются путем закрепления задач, входящих в состав проекта, за руководителями функциональных подразделений или путем определения условий выделения специалистов на повременной основе. Состав команды определяется характером проекта и выполняемыми работами.
Пример команды проекта может быть следующий:
• руководитель проекта;
• инженер;
• административный руководитель;
• контролер проекта;
• бухгалтер проекта;
• руководитель службы материально-технического обеспечения;
• руководитель работ по проектированию;
• руководитель строительства;
• координатор работ по эксплуатации (промышленному производству);
• административный помощник;
• администратор проекта.
При формировании команды проекта особое внимание следует уделить четкой формулировке обязанностей каждого участника проекта, особенно руководителя проекта. В литературе встречается перечисление того, что должен делать руководитель проекта для обеспечения его успешной реализации. Вот далеко не полный перечень этих обязанностей:
• определение целей, задач и результатов проекта;
• разработка плана по подготовке и внедрению нового проекта, определение контрольных точек;
• определение состава работ, необходимых для проработки и внедрения проекта;
• оценка продолжительности работ;
• определение количества времени, необходимого для осуществления проекта;
• определение количества ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта, и оценка их стоимости;
• оценка стоимости и определение бюджета проекта;
• выбор команды проекта;
• определение профессиональных навыков, необходимых участникам команды проекта;
• определение ответственных лиц, которые будут участвовать в процессах проработки и внедрения проекта;
• организация взаимодействия между участниками команды проекта;
• определение премии команды проекта или подготовка предложений о премировании;
• организация собраний команды проекта;
• участие в разработке детального плана проекта;
• контроль подготовки необходимой документации для внедрения нового проекта;
• обеспечение своевременного сбора, накопления, распространения, хранения и последующего использования информации проекта;
